EL PAPEL DEL TUTOR EN EL APRENDIZAJE VIRTUAL
Javier Martinez Aldanondo
Gec
Ni siquiera somos conscientes del problema
Hace algunos años, fui alumno de un Master en Internet Management en
Barcelona, donde durante bastantes meses compartí aula con profesionales del
mundo de la banca, telecomunicaciones, informática o seguros. Claro está, eran
tiempos anteriores al estallido de la burbuja, la fiebre de Internet estaba desatada
y reinaba el entusiasmo. Recuerdo muy especialmente lo que sucedió con el
profesor responsable del módulo de Marketing en Internet. Nada más entrar en su
primer día de clase, se presentó como socio de una consultora especializada en
aplicación de nuevas tecnologías al marketing y e-business. Nos preguntó a cada
uno a qué nos dedicábamos, qué esperábamos del Master, qué era lo que mas
nos interesaba en concreto e inmediatamente nos repartió unos papeles. Eran el
enunciado sobre el caso de e-bay. Nos pidió que nos reuniésemos en grupos, nos
pusiésemos a trabajar y media hora más tarde presentásemos al resto de la clase
nuestras conclusiones sobre las preguntas que nos planteaba.
La reacción de casi todos mis compañeros fue la misma: Pero bueno, a este
hombre le pagan mucho dinero por enseñarnos y no por estar sentado sin hacer
nada mientras nosotros trabajamos. La sensación de malestar y resistencia fue
intensa y duró largo rato. Concretamente duró hasta que dio comienzo la primera
discusión en grupo y todos empezaron a darse cuenta que los que teníamos que
hacer el esfuerzo por aprender éramos obviamente nosotros. De repente pareció
evidente que aprender no es lo mismo que enseñar y que en realidad surge desde
dentro y no viene de fuera aunque durante años casi ninguno se había planteado
esta aparente obviedad. Educare en latín significa sacar hacia fuera lo mejor
de uno mismo. Los alumnos no somos depósitos de un coche que hay que llenar
constantemente de gasolina. Al finalizar cada módulo, debíamos rellenar unas
encuestas de evaluación de los profesores. Este profesor fue el mejor evaluado
con mucha diferencia sobre el resto del claustro cuya característica común
era llegar cada uno con un portátil con mayores prestaciones que el profesor
anterior y avasallarnos con sus powerpoints espectaculares e
interminables. Marketing en Internet se convirtió en la clase que esperábamos
impacientemente y que todos echamos mucho de menos cuando finalizó.
El papel del dinamizador/tutor en el mundo del e-learning es materia de discusión
encendida y permanente. Hasta cierto punto es normal, al fin y al cabo es una
moda que a algunos les rinde muchos beneficios. Pero tal vez lo que mas me
sorprende es que nadie se pregunta ni pone en duda el papel del profesor en la
educación presencial. Ni tampoco el rol de la escuela, que todavía opera con la
mentalidad de fábrica de producción en serie de seres humanos para la que nació
durante la revolución industrial. Menos aun se discute sobre el rol del alumno.
Ni siquiera hay dudas sobre lo que significa aprender, sobre la inteligencia o
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el conocimiento cuando es muy poco lo que sabemos al respecto.
Demasiadas certidumbres.
A mi me parece evidente que el papel del tutor virtual es el mismo que el del
profesor presencial: Ayudar a que los alumnos aprendan y, más concretamente,
favorecer el que las personas aprendan a pensar y decidir por si mismos.
Idealmente, instalar en ellos el amor por aprender. Más concretamente, y como
argumentaré en las siguientes páginas, pienso que el tutor tendrá 2 papeles
decisivos: Ofrecer feedback y manejar y reforzar relaciones entre personas. La
razón me parece obvia. Los tutores van a tener que especializarse en aquello en
que sean mejores que los ordenadores (en Colombia computadores). Aspectos
como relacionarse con los demás, comunicarse efectivamente, funcionar en la
compleja sociedad actual o manejar el stress son cruciales y tienen un
componente humano muy importante. Podemos poner a los ordenadores a
buscar, almacenar, memorizar y entregarnos información mientras las personas
podemos dedicar nuestro tiempo, esfuerzo y cerebro a pensar, a soñar y a
imaginar. Hay que dejar que los ordenadores hagan el trabajo sucio.
Al igual que ilustraba en el caso inicial, cuando un profesor plantea una sesión
donde los que deben hacer el trabajo son los alumnos, estos reaccionan
negativamente y a la defensiva ya que se pone en peligro su estatus de
comodidad al que se han acostumbrado. Han perdido toda iniciativa, se han vuelto
conformistas, reflexionar se ha convertido en una excepción y su principal objetivo
consiste en superar los exámenes y obtener un título. No nos engañemos, los
alumnos no van al colegio o a la universidad por el deseo de aprender sino por
conseguir títulos y para ello es imprescindible aprobar exámenes. No hay más que
hacer la prueba y preguntárselo. Lo que no entra en el examen ni siquiera se tiene
en cuenta. Este hecho hace que la evaluación sea la que guía todo el proceso
educativo y eso constituye una trampa mortal en la que estamos atrapados hace
largo tiempo. Lo que importa es aprobar, no aprender. Lo que importan son las
notas y no los conocimientos, el entendimiento, las habilidades ni el desempeño.
Si todos los niños sacasen buenas notas, ¿se acabaría el problema de la
educación? Si lo pensamos fríamente, la universidad forma académicos,
profesores de primero de carrera pero no profesionales. Por ejemplo, yo en su
momento estudié la carrera de derecho. ¿Alguien puede imaginar una profesión
más casuística que la de abogado? Me voy a reservar mi opinión sobre los
profesores que tuve durante la carrera pero les puedo asegurar que lo que estudia
un alumno de derecho y la vida profesional de un abogado no se parecen
prácticamente en nada. Aunque esto daría para otro capítulo entero, es necesario
puntualizar algunos aspectos relacionados con el aprendizaje si no queremos
seguir perpetuando los errores en el mundo virtual.
¿Qué significa aprender?
Da la sensación de que todo funciona a las mil maravillas, alumnos y profesores
felices en sus papeles milenarios pero las señales que llegan del sistema
educativo indican lo contrario. La escuela y la universidad debieran trabajar para
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educar y formar a los ciudadanos que la sociedad necesitará para el siglo XXI.
Para la sociedad del conocimiento donde los negocios son cada vez más
complejos, el cambio es continuo y la incertidumbre es un constante. Sabemos
que para desenvolverse en este entorno, ya no sirve tan solo lo aprehendido
durante el colegio y la universidad. Los entornos cambian vertiginosamente y las
personas utilizan y reutilizan información y conocimiento para crear y generar
nuevo conocimiento que tiene que ofrecer ventajas competitivas. Y para ello es
imprescindible ser capaz de encontrar información, seleccionarla (evaluar y juzgar
la que es útil) y aplicarla en la practica. No hablo de copiar y pegar (copy – paste).
Hablo de análisis, evaluación y síntesis (thinking skills). Y saber buscar es,
esencialmente, saber preguntar. Nuestra educación apenas enseña a preguntar, a
indagar, a dudar. En el aula hay poco dialogo y demasiado monólogo. La pregunta
es el detonante del conocimiento como veremos más adelante. Las grandes
preguntas son las que han hecho que la humanidad avance y progrese en sus
logros. Pero la pregunta es incomoda para muchos profesores. La imaginación es
una poderosa herramienta para aprender pero por desgracia tiene poco
protagonismo en un sistema educativo que premia la memorización, lo previsible.
La imaginación es una de las llaves para la innovación pero es difícilmente
controlable y medible y por eso es más sencillo excluirla. Sin embargo hay que
hacer una primera distinción: No es lo mismo saber acerca de que saber hacer. El
conocimiento no tiene excesivo valor si no se pone en práctica. Por esa razón, el
objetivo último del aprendizaje es modificar el comportamiento de un alumno
para que haga las cosas de manera diferente y mejor que antes. La realidad
sin embargo parece estar bastante lejos de cumplir esa aspiración. La formación
presencial tiene graves deficiencias. Y gran parte de esas deficiencias pasan por
el papel que desempeñan maestros y profesores dentro de un sistema perverso
que mide el aprendizaje en relación directa con los exámenes y las notas de los
alumnos. Si lo pasamos por alto, nos estamos abocando directamente al fracaso,
como está ocurriendo con muchos de los proyectos de e-learning. Nuestra noble
intención es ayudar a los niños (a los estudiantes en general) a entender el
mundo que les espera, el camino que apenas comienzan a transitar. ¿Alguien se
imagina aprender a conocer un país a través de un mapa sin jamás pisar ni
recorrer ni uno solo de sus caminos? ¿Y si además simplificamos el proceso y ni
siquiera es un mapa lo que empleamos sino algunos recorridos concretos de ese
mapa? Inconcebible pero es lo que hacemos diariamente en los colegios desde
hace muchos siglos. La tecnología es un gran acelerador de procesos y modelos
cuando estos funcionan adecuadamente. Lo que ocurre es que añadir tecnología a
un modelo deficiente no sólo no lo mejora sino que lo empeora. Por tanto, este
artículo hace referencia al rol del profesor independientemente de que se
desempeñe en presencial u online porque el aprendizaje es independiente
del ámbito en el que ocurre. A fin de cuentas, de lo que se trata es que ya no
hablemos de formación a distancia sino de formación SIN distancia. Y por ello
antes de abordar las mencionadas funciones esenciales del tutor, es necesario
precisar claramente lo que entendemos por aprendizaje.
El aprendizaje es un fenómeno social que ocurre en el ámbito personal y
como tal es intransferible. Soy yo el que aprendo y, al igual que pasa por
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ejemplo al comer, dormir o correr nadie puede hacerlo por mí. Lo mismo ocurre
con las emociones, que juegan un papel determinante en el aprendizaje. Son
algo privado e imposible de compartir en toda su profundidad. La emoción
conduce a la acción (del latin motere, movimiento) algo contradictorio con la
pasividad de las aulas. Aprender consiste en acumular experiencia reutilizable en
el futuro y para ello, necesita motivación, necesita tiempo y necesita práctica.
Aprender es casi un sinónimo de predecir lo que va a ocurrir empleando la
memoria de nuestras experiencias para recordar lo que ya ocurrió. El
resultado de aprender es la experiencia y sus palabras hermanas como
experimentar (hacer, probar, practicar) y experto (el que acumula gran cantidad
vivencias, casos y problemas resueltos). Lo que aprendemos forma parte de
nosotros, de nuestro bagaje y nos lo llevamos puesto donde quiera que vayamos.
Ahora bien, esto no significa que el aprendizaje sea individual y aislado. El
hombre es un ser social y aprende DE otros y CON otros y la historia y la
naturaleza humana nos demuestran que preferimos el aprendizaje colectivo.
El ser humano necesita el contacto con sus semejantes para sobrevivir y lo mejor
de nosotros surge en la relación y el contacto con otros. Este aspecto es
especialmente relevante en el mundo profesional. Se valora más aprender de los
pares, de un colega que vive la misma realidad y los mismos problemas que de un
ponente brillante, por lo general ajeno al día a día y por tanto demasiado teórico.
Una comunidad de práctica es un muy buen ejemplo de ello. Existen conocidos
casos de seres humanos que vivieron aislados de todo contacto con el hombre y
que no pudieron avanzar demasiado en su aprendizaje simplemente por su falta
de pertenencia a una comunidad de iguales con quienes compartir, reflexionar,
discutir y en definitiva evolucionar y aprender. El ser humano lo es desde la
genética pero sobre todo desde la pertenencia a un grupo social organizado.
Los psicólogos afirman que sabemos muy poco todavía acerca del funcionamiento
del cerebro, sobre la memoria, la motivación, sobre cómo aprendemos realmente y
el papel que juegan las emociones. Pero por otro lado llevamos algunos miles de
años observando al ser humano aprender y evolucionar a partir de los escasos
instintos básicos con los que nace como mamar, llorar y poco más. Si seguimos la
pista de un recién nacido durante 4 años por ejemplo, comprobamos que es capaz
de aprender una increíble cantidad de cosas y todas ellas sin necesidad de
sentarse a hacer ningún curso, ni estudiar, sin ni siquiera saber leer, escribir e
incluso hablar. No saben que aprenden, no son conscientes pero tienen objetivos:
hablar para comunicarse, andar para explorar sitios, etc. Son auténticas máquinas
de aprender. Están motivados y aprenden a base de cometer errores que los
padres siempre entienden como imprescindibles en este proceso.¿Alguien ha visto
un niño deprimido por sus errores o que ha decidido dejar de intentar aprender a
andar o a hablar? El aprendizaje además es situado, lo Que se aprende está
íntimamente relacionado con el Cómo se aprende. En teoría, debiese ser
posible aprender a hablar estudiando el diccionario pero la realidad es muy
distinta. Según esto, las personas deberíamos ser iguales como gotas de agua ya
que llevamos un proceso educativo idéntico, estudiamos las mismas asignaturas,
hacemos los mismos exámenes, avanzamos al mismo ritmo. Menos mal que
aunque no seamos conscientes de ello, el aprendizaje forma parte de nuestro día
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a día y depende sobre todo de nuestra capacidad de vivir experiencias e
indexarlas adecuadamente para su utilización posterior. De no ser así, hace
mucho que habríamos muerto, atropellados, por ejemplo, por un coche en un
semáforo.
Además, el aprendizaje está íntimamente ligado al Hacer. Se trata de una
experiencia activa de construcción de conocimiento frente a las habituales
experiencias de recepción pasiva de información. Aprender no consiste en
acumular datos ni memorizarlos. Estudiar no tiene sentido aunque el colegio
insiste en la relevancia de saber la respuesta correcta igual que los concursos
televisivos. Lo peligroso es que el e-learning camina en la misma dirección. La
vida sin embargo no es tan sencilla. Nadie aprende escuchando a un profesor ni
leyendo en una pantalla sino haciendo, investigando, explorando, probando y
sobre todo haciéndose preguntas, siendo curioso. Hacerse preguntas es una de
las claves que lo explica todo. A lo largo de la vida la habilidad básica y donde
realmente se demuestra la inteligencia es a la hora de hacer y hacerse preguntas.
Debemos luchar contra la tradición porque en el colegio nos enseñan a memorizar
pero no a hacernos preguntas. Por eso resulta un reto complejo porque el que
pregunta se convierte en protagonista activo que construye su conocimiento en la
búsqueda de respuestas. En cierta manera es tan sencillo, todos estamos
capacitados para hacernos preguntas, no hace falta esfuerzo físico, una mente
privilegiada ni estatus económico sino el mínimo de inteligencia que todos los
humanos tenemos y un poco de imaginación. Es el camino para tratar de ampliar
el ámbito de las cosas que sabemos y apropiarnos de las que no sabemos. La
pregunta es el punto de partida, el disparador. Sin embargo en realidad seguimos
obsesionados en medir la inteligencia usando criterios artificiales que arrojan poca
luz sobre este espinoso asunto. El aprendizaje natural del ser humano parte del
modelo del aprendiz, se aprende haciendo, cometiendo errores,
reflexionando sobre las causas y rectificando para buscar soluciones, casi
siempre con ayuda de alguien más experimentado.
La conclusión es muy simple: Para aprender es fundamental tener objetivos
que alcanzar, metas que cumplir. Y por tanto es imprescindible la motivación y
el interés. Primero la práctica, la acción, luego la teoría. Parece sencillo pero no lo
es. Cualquier intento de facilitar el aprendizaje, por los medios que sea, que no
parta desde los intereses, las preocupaciones, las necesidades de aquellos a
quienes va dirigido, está condenado a tener problemas. El alumno es el verdadero
protagonista. Sin embargo, si echamos la vista atrás y tratamos de recordar las
diferentes experiencias educativas que hemos tenido a lo largo de nuestra vida,
veremos que apenas cumplen esas premisas. Por regla general, la mayor parte de
ellas eran monopolizadas por profesores que acaparaban el espectáculo, muchas
veces situados en un estrado como símbolo de su autoridad y jerarquía. Cuando
estábamos en el colegio, jamás olvidamos que el profesor tenía el poder absoluto
de poner las notas y aprobar o suspender a los alumnos. Tal vez cuando no exista
esa relación, les sea más sencillo conectar con los intereses reales de sus
clientes, los estudiantes. Su labor consistía en impartir lecciones magistrales,
recitar cantidades industriales de datos e información que atravesaban nuestro
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oído sin pasar por el cerebro y sin dejar huella ni impacto profundo. Por eso, no es
que lo hayamos olvidado, es que nunca lo llegamos a aprender. La premisa era:
Yo sé, tú no sabes, yo te cuento. Hablaban y hablaban durante horas, durante
días, durante años a legiones de alumnos diferentes pero que siempre se
comportaban igual. Debe resultar duro saber de antemano que los alumnos que
están enfrente no tienen apenas interés en aprender lo que el profesor tiene la
obligación de enseñarles. Hoy el profesor sigue haciendo el 95% del trabajo. El
aprendizaje depende demasiado del profesor, y ya hemos comprobado en carne
propia que hay profesores buenos y malos. Todavía no se tiene en cuenta la
eficiencia de desarrollar una sola vez un contenido de calidad en lugar de que
haya miles de profesores impartiendo sus propios cursos una y otra vez, año tras
año. Para cerrar el círculo, tratamos de medir el conocimiento de los alumnos a
través de exámenes. Nosotros los alumnos nos limitábamos a escuchar callados
durante horas, tratar de no dormirnos, memorizar lo necesario para aprobar el
examen y continuar avanzando. Éramos meros asistentes, casi nunca
participantes. Nadie nos preguntó jamás por nuestros intereses, por nuestras
necesidades, casi nunca se trató de hacerlo entretenido. Curiosamente el único
negocio donde el cliente nunca tiene la razón. Al cabo de pocos meses, habíamos
olvidado casi todo lo “aprehendido” y lo poco que recordábamos, éramos
incapaces de encontrarle aplicación práctica. ¿Integrales y derivadas? ¿Latín?
¿Trigonometría? ¿las leyes de Mendel? ¿la tabla de los elementos? Y sin
embargo ¿donde aprendemos comunicación, relaciones sociales, a razonar,
a hablar en público y presentar y defender nuestras ideas ante otros? Ese
tipo de cosas solo se aprenden con mucha práctica. Pensar que esta labor del
profesor es enseñar y esta actividad de alumno es aprender es una ilusión. Y para
un profesor vocacional es simplemente frustrante.
Internet ha favorecido el acceso de la información y facilitado su distribución. La
educación viene a nosotros. Anytime, anywhere. Genial. Lo grave es que el
problema continúa siendo el mismo. La versión online se limita a virtualizar lo
presencial. El alumno sigue siendo el mismo espectador que era antes y además
ahora está solo, con un artefacto tecnológico por medio (el ordenador) y las
autopistas de la información que rara vez se comportan como tales. Por si fuera
poco, la mayor parte de los contenidos dejan mucho que desear, al igual que
ocurre con la mayoría de los cursos presenciales. La calidad de los contenidos no
se mide por la cantidad de diapositivas ni por el número de páginas de los
manuales al igual que una película no es buena en función de sus efectos
especiales o su duración. Nada de esto es sinónimo de aprendizaje. Por tanto ¿de
qué nos sirve tener acceso fácil y rápido a unos contenidos pobres? Lo peor de
esta herencia milenaria es que se genera una inercia de asumir el aprendizaje
como algo externo, que viene de fuera y donde nosotros no somos auténticos los
protagonistas ni responsables. Por eso, cuando queremos aprender algo nuevo,
automáticamente pensamos en conceptos artificiales como escuelas, aulas,
cursos, asignaturas, exámenes donde esperamos que un profesor nos explique
cómo son las cosas. Y todos sabemos que describir una situación jamás sustituye
el vivir esa situación en primera persona. Somos lo que hemos vivido y por
tanto experimentado y almacenado e indexado en nuestra memoria. Ni más ni
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menos. El refrán “Del dicho al hecho hay un gran trecho” lo refleja perfectamente.
El e-learning no consiste solamente en navegar por Internet o en descargar
contenidos o acceder a diferentes recursos. Aprender a través de un ordenador no
tiene nada que ver con aprender en el aula, es más complicado, a priori, hay más
obstáculos que tener en cuenta, es un medio diferente que exige enfoques
diferentes. La ventaja es que los ordenadores tienen el potencial para dejar de ser
un medio de hacer las mismas cosas más rápido y convertirse en una forma de
hacer las cosas de una manera diferente. El ordenador es un “doing device”, un
aparato para hacer cosas y no para pasar páginas ni para escuchar pasivamente.
Para eso ya está la televisión. Pulsar iconos no es sinónimo de Interactivo. La
interactividad no está en el click sino en el think. E-learning no significa leer en la
pantalla del ordenador lo que antes leíamos en un papel. Ni multimedia
(animaciones espectaculares, sonidos, imágenes, videos) es sinónimo de
aprendizaje. La solución no es más tecnología, más ancho de banda,
procesadores más rápidos. El profesor seguirá siendo la figura protagonista pero
mientras tanto hoy los ordenadores apenas se utilizan como herramientas
facilitadoras de aprendizaje. Es más, en muchos casos quedan marginados en un
“aula de informática” donde no molestan ni interfieren con el normal desarrollo de
las clases. ¿Se imaginan una empresa donde todos los ordenadores estuviesen
agrupados en una sala? Parece una evidencia que la mayor parte de los niños y
adolescentes se inician en el mundo de la informática a través de los videojuegos.
Deberíamos preguntarnos porque los niños son capaces de pasar horas jugando a
sus videojuegos, donde aprenden bastantes más cosas de las que en principio
pudiese parecer, y sin embargo son incapaces de prestar atención a las
asignaturas del colegio. El reto consiste en como mantener a los alumnos
interesados lo suficiente como para que no se aburran y aprendan algo. Si
frustramos a los niños desde el colegio que es cuando empiezan ¿como
queremos que mantengan la pasión y el amor por aprender?. Si no
cambiamos, los niños nos van a hacer zapping a nosotros. Hay muchos
profesores que saben utilizar el PC pero no lo utilizan para la enseñanza.
Tenemos que hacer lo que se necesita para la experiencia de aprendizaje sea
efectiva, no lo que es fácil o barato. Y las tecnologías nos pueden prestar una
inestimable ayuda en ese intento. Seymour Papert sostiene que el ordenador es
un medio de expresión humana y aunque no ha encontrado a sus Shakespeare,
Leonardo Da Vinci o Einstein, no tardará en hacerlo. Resulta llamativo
comprobar como todas las facultades de pedagogía se dedican a perpetuar
el sistema. Se estudia y se ensalza el constructivismo pero los profesores
que salen de las universidades siguen comportándose como bustos
parlantes, preocupados sobre todo de investigar y publicar. Sin embargo cada día
parece más obvio lo importante que resulta para un profesor ser capaz de guiar y
aconsejar a los alumnos, enfrentar diferentes problemas “psicológicos” (vivimos la
era de las enfermedades mentales, ya no trabajamos con el cuerpo) y manejar
alumnos/personas en situaciones muy complejas. Como dijo John Dewey hace ya
mucho tiempo: Que la educación no es un asunto de narrar y escuchar sino un
proceso activo de construcción es un principio tan aceptado en la teoría como
violado en la práctica.
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Cualquier proveedor de productos o servicios que opera en nuestro universo
experimenta y evalúa constantemente sus resultados para tratar de ofrecer aquello
que satisface las necesidades de sus usuarios/clientes. Los coches, los
ordenadores, la salud, el transporte, pongan el ejemplo que quieran y verán cómo
han evolucionado durante los últimos 50 años, su calidad ha mejorado
enormemente, su precio ha disminuido, etc. Sin embargo ¿cuanto ha cambiado la
educación en los últimos siglos? Otra aberración más de un sistema desfasado.
Primera característica: El feedback
En mi opinión, la primera tarea fundamental de cualquier profesor es ofrecer
feedback adecuado. Es decir, entregar al alumno información pertinente sobre lo
que está haciendo de manera que le permita entenderlo e incorporarlo (integrarlo
en su cuerpo) como parte de su experiencia personal y vital. Pero para que haya
feedback, es condición sine qua non que el alumno tenga un proyecto que
realizar, un contexto de trabajo, un rol que desempeñar, objetivos que
cumplir, actividades, tareas, problemas, errores. ¿Ocurre esto a menudo?
Rara vez. Para dar feedback, el alumno se tiene que estar cuestionando algo y
esto exige compartir la experiencia con compañeros que también se lo cuestionan
y expertos disponibles para ayudarle. Expertos que les están ayudando a HACER
algo. Un experto sabe muchas veces lo que funciona pero sobre todo lo que no
funciona, el conocimiento negativo. En realidad, dar feedback es lo más
importante que los padres aportan a esos niños pequeños que mencionábamos
antes. A partir de los 5 años, a los niños que al comienzo valorábamos tanto por
sus preguntas, ahora los premiamos por sus respuestas. ¿Qué ha ocurrido? Ha
empezado el colegio, una sucesión de ritos donde lo que importa es la
predictibilidad y el control, la esencia de las burocracias. Para el resto de su vida,
asumirán que el aprendizaje sucede en el aula. Entrar en un aula debiera significar
un paso adelante, hacia el futuro y no hacia atrás. Los cursos suelen ser una
colección teórica y abstracta de asignaturas, capítulos, temas, etc. que a veces
incluyen ejercicios. Pero claro, ocurre que la vida no está organizada en
asignaturas ni los hombres trabajarán separados de las mujeres aunque todavía
existen muchos colegios de niños separados de los de las niñas. El conocimiento
no es un producto tangible y explicitable y divisible en moléculas mas pequeñas.
En un aula, por tanto ofrecer feedback es tarea casi imposible porque los alumnos
rara vez tienen retos que alcanzar, practican poco y preguntan menos. Si no hay
una causa, si no hay un porqué no, hay aprendizaje solo memorización. ¿Quién no
recuerda ese eureka, ese clic, que se produce cuando por fin entendemos algo
que por alguna razón éramos incapaces de comprender? Con ratios que van de 1
profesor a 30, 60 ó 200 alumnos las cosas no son fáciles. Por eso las
simplificamos inventándonos los exámenes como el sistema para medir
conocimientos. No nos engañemos, en un examen, lo que medimos es la memoria
pero nunca el entendimiento, medimos la capacidad de aprobar exámenes. Y no
importa mucho que dos meses después el examinado ya no recuerde gran cosa
de lo que supuestamente aprobó. Los exámenes son individuales y fomentan la
competición y no la colaboración. Además insistimos en enseñar cosas que ya
sabemos que no serán de gran utilidad para la mayoría. Y sin embargo,
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dejamos de enseñar otras que resultan imprescindibles para desempeñarse
en el mundo que nos rodea. Aspectos relacionados con la inteligencia
emocional, la capacidad de comunicarse y relacionarse con otros, trabajar
en equipo, aprender a aprender y a pensar, etc. ¿Sería mejor nuestro mundo si
todas las personas hubiesen sacado matrículas de honor en sus exámenes de
matemáticas? ¿Cuántas personas hacen de las matemáticas su profesión?
¿Alguien cree que la mejor manera de educar a los ciudadanos críticos y
autónomos que demanda la sociedad actual es a través de clases magistrales?
¿Qué hay en una clase que no haya en un libro? Sólo las respuestas a preguntas
imprevistas de los alumnos, cosa poco frecuente por lo demás. Los alumnos,
sobre todo en la universidad, descubren que pueden faltar a clase y les va
igualmente bien. Nos transformamos en grandes escuchadores y escritores. Lo
malo es que rara vez escuchamos o escribimos nuestras propias ideas, nuestros
propios pensamientos. Casi siempre repetimos lo que otros hicieron, dijeron,
opinaron. Repetimos lo que el profesor quiere oír pero casi nunca creamos cosas
propias, casi nunca investigamos, formulamos hipótesis y las verificamos. Y esto
significa que estamos dilapidando un enorme caudal de energía y creatividad que
todo ser humano lleva dentro. Nadie nunca protesta que cuando yo hago un
examen, por regla general me preguntan acerca del 20% del total de la materia.
¿Qué pasa con el otro 80% que no me preguntan? Nadie verifica si lo se o no lo
se. La realidad demuestra que no importa demasiado. Tras el examen, si mi nota
es un 5, me quedo sin saber en que aspectos me equivoqué y porqué. No hay
retroalimentación de ningún tipo y el alumno continua avanzando en su
interminable carrera de obstáculos. ¿Puedo averiguar quien es un buen cocinero a
través de un examen de respuesta múltiple? Seamos serios, estamos hablando de
desempeño y no hay examen escrito u oral capaz de medirlo. En un curso virtual,
las cosas no varían demasiado. La mayor parte de las veces el feedback lo da la
maquina mediante 2 palabras: Correcto o incorrecto (pruebe con otra respuesta).
Nada más. ¿Incorrecto por que? ¿En qué me equivoqué? ¿Cómo me puedes
ayudar a entender mi error y buscar alternativas que funcionen mejor? ¿Me
puedes mostrar un ejemplo? ¿Podrías hacerlo tú para que yo vea como se hace?
Cuando el feedback lo da una persona, la respuesta no varía demasiado. Con
Internet, estamos continuamente oyendo hablar del 1 to 1 y esto significa no solo
un trato personalizado sino un feedback personalizado y constructivo. Podríamos
diseñar un gran curso de cocina que mezclase unos módulos presenciales
teóricos y otros vía e-learning. El programa abordaría asuntos que irían desde
como seleccionar los alimentos, como escogerlos y comprarlos en el mercado,
multitud de recetas y trucos para prepararlos, consejos para servirlos, videos de
grandes cocineros, etc. A nadie se le pasaría por la cabeza que la parte principal
del curso no fuese practicar en los fogones con sartenes y demás utensilios y
quemar unos cuantos platos antes de empezar a progresar. Pues bien, la mayor
parte de cursos, desde negociación hasta dirección de reuniones, inteligencia
emocional o finanzas se centran en todo menos en practicar las tareas reales. Es
decir nunca negocias con nadie, jamás diriges reuniones, no empatizas con otros
y rara vez realizas la cuenta de explotación de una empresa. Mucha teoría y
nunca práctica. Obviamente algunas de habilidades deben hacer más hincapié en
un trabajo presencial y otras pueden descansar más en lo virtual, en unos casos
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son aprendizajes mas emocionales, en otros son mas intelectuales. Sin embargo,
si esos cursos no se parecen al trabajo para el que tratan de prepararte, no sirven
de nada. En definitiva, aunque el objetivo consiste en enseñar a los alumnos a
cocinar, creemos lograrlo por el mero hecho de preparar y distribuir unos
materiales bien diseñados, colgarlos en una plataforma, crear una
pseudocomunidad y poner unos cuantos tutores como soporte pero con escaso
valor para apoyar al alumno en un aprendizaje auténtico. Y en realidad, lo que
debiésemos exigir a ese tutor es que se comporte como un coach, accesible
siempre para ayudar al alumno cuando tenga problemas para alcanzar los retos,
que muchas veces, ese mismo tutor le ha planteado.
Segunda característica: Gestionar personas y gestionar relaciones entre
personas.
Otro de los aspectos fundamentales de un profesor es el de gestionar personas
(y como hemos destacado ofrecerles feedback pertinente y permanente) pero
sobre todo gestionar relaciones entre personas. Es evidente que actualmente
ya existe gran cantidad de software y contenidos que cubrirán casi todas las áreas
del conocimiento habidas y por haber. Por eso, la responsabilidad principal de los
tutores no consistirá en ser expertos en sus asignaturas, algo que los ordenadores
ya suplen actualmente con mucha eficacia, sino en ayudar en el aprendizaje de
habilidades sociales y de relación interpersonal, un ámbito donde la presencialidad
juega un papel crucial pero donde la virtualidad hace tiempo que nos ha
demostrado sus enormes posibilidades.
Trabajamos en equipos, vivimos en familias, nuestras relaciones con los demás
son una parte fundamental de nuestra existencia. Si miramos alrededor nuestro
podemos valorar la importancia que tienen en nuestra vida las relaciones que
mantenemos con nuestra familia, con nuestros amigos, con nuestros colegas de
trabajo, con clientes, vecinos, compañeros de deporte, de escuela. Cuando estas
relaciones no funcionan, lo que se resiente no es nuestro bienestar sino nuestro
estar bien. Si uno echa un vistazo al retrato robot del tutor virtual que definen los
expertos, se encuentra casi siempre con las mismas obviedades: Facilitador,
dinamizador, motivador, guía, acompañante. Todos estos términos se manejan
con demasiada superficialidad. ¿Qué significa realmente dinamizar o motivar
personas? ¿Es tan sencillo como parece? ¿Consiste en enviar mails con
regularidad pidiendo que los alumnos participen o recordándoles que para una
fecha determinada deben haber completado la unidad 5? Vivimos en el mundo de
la comunicación. Los medios de transporte son comunicación, el genoma humano
es comunicación, la educación es comunicación. Cada vez nos relacionamos e
interactuamos con más personas que están en lugares distintos y empleando
diferentes medios. Internet es una red, el primer medio que permite la
comunicación de todos con todos y donde cualquiera puede ser al mismo
tiempo proveedor y consumidor, receptor y emisor de conocimiento.
Trabajar en equipo es un requisito imprescindible para operar en el mundo
de hoy. El único camino para generar valor y desempeñarse de manera óptima
camino es cooperar con otros, dentro y fuera de la empresa, generar confianzas,
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co-laborar (trabajar juntos), crear redes, formar comunidades, construir alianzas.
Las relaciones entre las personas son la clave para que esto ocurra y unas
mejores relaciones hacen verdadero el dicho de que “el todo es mucho más que la
suma de las partes”. La coopetition empieza a desplazar a la competition. Les
Luthiers tenían una ingeniosa frase: “Lo importante no es saber sino tener el
teléfono del que sabe”. De un tiempo a esta parte, todo el mundo está de
acuerdo en la importancia de la inteligencia emocional. El best seller de Goleman
está en todas las estanterías de los directivos que se precien de serlo, sean de
RRHH o no. Pero ¿donde está la IE (inteligencia emocional) en la formación? ¿y
en el elearning? La vida se compone de situaciones reales donde tomamos
decisiones, pocas veces racionales, y donde vivimos las consecuencias de dichas
decisiones. Es un cúmulo de relaciones, conversaciones, ambigüedades,
desacuerdos, mal interpretaciones, intuiciones y conflictos con seres humanos.
Como dijo un viejo amigo mío en una memorable ocasión: Soy un ser analítico
pero emocional. Los problemas que enfrentamos cotidianamente no vienen por la
falta de conocimiento ni de capacidades o habilidades y no se solucionan por la
vía racional. Ni la ciencia ni la tecnología resuelven los problemas humanos. Es
una cuestión de relaciones, de convivencia, es decir de sentidos, emociones y
esto no se trabaja en las aulas tradicionales ni en el e-learning tradicional. No
debiésemos olvidar que el conocimiento está en la cabeza pero también en
el corazón. Las personas aprendemos y compartimos cuando nosotros queremos
(voluntad) y somos responsables de nuestras relaciones con otros. La gente
piensa a su manera y no “de la manera correcta”, piensa lo que quiere y como
quiere. Las actitudes tienen un peso muy importante y eso no se relaciona con la
racionalidad sino con la emocionalidad, el entorno cultural y con la calidad de las
relaciones. En cualquier institución, se lleva un control exhaustivo de las materias
primas, de los productos, de los datos que circulan por las redes e incluso de las
personas pero rara vez de las conversaciones entre esas personas. La
conversación es posiblemente una de las muestras máximas de la inteligencia
humana y sino piensen en lo simple que resulta programar un ordenador para que
juegue al ajedrez o realice cálculos laboriosos y lo complicado que resulta diseñar
una ordenador capaz de mantener un dialogo coherente e “inteligente”. Conversar
no es intercambiar información para tomar decisiones. Conversar, como
proclama Maturana, es construir y transformar la realidad junto con el otro,
sin ánimo de convencerle con argumentos que buscan la verdad. Desde este
prisma es donde escuchar se torna en capacidad decisiva, un escuchar activo
donde lo importante es hacerse cargo de los intereses y necesidades del otro, en
nuestro caso, del alumno. En este ámbito adquieren un valor decisivo
aspectos como la gestión de uno mismo (autoconfianza, integridad o
autocontrol) y la gestión de relaciones con otros (el trabajo en equipo, el
liderazgo, la comunicación o la multiculturalidad). Toda esta realidad, este
mundo en red y al mismo tiempo enredado, exige que el tutor sea proactivo y
nunca reactivo. Su misión fracasa si no logra el objetivo de que el alumno
aprenda a hacer y no a aprobar exámenes. Debe ser especialmente diestro en
sintonizar con personas, detectar estados de ánimo y sensibilidades y, como se
dice en el mundo del deporte, ser muy hábil a la hora de “leer los partidos”. El
aprendizaje, la colaboración o la confianza no suceden sin más y de manera
12
automática. Hay que provocarlo, inducirlo, alimentarlo, fomentarlo, crear las
condiciones idóneas para que ocurra y sobre todo mimarlo y cuidarlo para
que se perpetué. Para lograrlo, el tutor tiene que desarrollar esa labor intangible
guiando a los alumnos hacia los recursos, hacia los contenidos, hacia los
expertos. En términos de marketing hablaríamos de Fidelización. ¿Cómo le
demuestro al alumno que mi soporte y mi colaboración le dan un valor añadido
fundamental a su aprendizaje? Tenemos que aprovechar algunos beneficios de la
virtualidad donde por regla general, el alumno participa más (no tiene vergüenza
de levantar la mano en clase), tiene más tiempo para reflexionar y analizar lo que
va a preguntar u opinar y además queda registro escrito de todo. En este nuevo
ámbito ocurre una transformación profunda porque ya no importa que el profesor
sea el que más sabe de un tema determinado, ya no es el depositario único de
todo el conocimiento. Importa sobre todo que desempeñe ese rol de tutor
socrático, que propone la duda, la autorreflexión y el descubrimiento personal.
Aunque en su momento no lo considerásemos así, el mejor profesor no era el que
nos daba la respuesta correcta sino quien nos ayudaba a que la encontrásemos
por nosotros mismos. En el desempeño de esta función vamos a encontrar cada
vez más tutores provenientes del mundo profesional que del académico, con la
ventaja de que los tutores virtuales, al igual que los alumnos, pueden realizar su
trabajo con independencia del lugar físico y eso abre enormes posibilidades para
contar con los mejores expertos donde quiera que se encuentren. Ahora bien, un
buen profesional no es automáticamente un buen profesor y un buen profesor
presencial tampoco es un buen formador on line Un profesor debe Aprender a
Enseñar para luego Enseñar a Aprender (y no tanto ser el mejor experto en su
materia). Un alumno debe Aprender a Aprender y en cierta manera a
Desaprender. Para aprender hay que soltar y abandonar la certidumbre. Si pienso
que no necesito saber y que el que tengo enfrente no tiene nada que enseñarme,
entonces no le escucho ya que solo quiero que confirme lo que pienso. Por tanto
NO reflexiono, no me hago preguntas y por tanto NO aprendo por que me domina
la soberbia, se bloquea el interés, la innovación y el aprendizaje. Innovar significa
cambiar y no clonar que es lo que venimos haciendo durante siglos. Desaprender
no significa olvidar todo lo aprendido, todo el camino recorrido hasta la fecha,
significa estar abierto a reconocer lo que sigue siendo válido y lo que hay que
adaptar. Abierto a poner en duda. Todos hablamos desde lo que hemos adquirido
de otras personas que hemos conocido, somos una combinación de esas
personas, muchos de cuyos valores retenemos. Por tanto el primer requisito es
querer aprender, hay que mantener viva la capacidad de sorprenderse. Los tutores
serán seleccionadores y filtradores de información, facilitadores del feedback
adecuado y se les valorará mas por saber enseñar que por su conocimiento de
una material específica. Los alumnos acabarán siendo verdaderos Infotectives
corriendo siempre el riesgo de caer en la sobredosis de información conocida
como: Infoxicación. Ante esta avalancha, apoyarnos solamente en nuestra
memoria ya no basta aunque nos sirve de inestimable ayuda. Los buenos
maestros alientan la experimentación y a no tener miedo al error y reconocerlo
como oportunidad para mejorar y aprender, considerándolo como un derecho
fundamental del ser humano. "Perdiendo aprendí: más vale lo que aprendí que lo
que perdí".Y es en esta labor donde tiene realmente sentido aquello de guiar,
13
escuchar, motivar, aconsejar, preguntar, moderar, impulsar, animar y facilitar. El
tutor virtual es responsable por tanto de garantizar la colaboración, cooperación,
compartición, construcción, comunicación, cohesión y dinamización. Son agentes
y campeones del cambio, portavoces de esta desconocida cultura de compartir.
Debemos tener presente que en cierta manera, la Web fue concebida en sus
inicios como un proyecto para la gestión del conocimiento y compartición de
información entre los científicos del CERN.
La información se transmite por las redes, el conocimiento se construye por la
educación y por eso los tutores siempre tendrán un rol esencial escuchando,
motivando, preguntando, acompañando, facilitando a través de ese nuevo
concepto de conversación.
Muchos entornos de aprendizaje basan su estrategia en crear una comunidad,
colocar tutores, foros, chats, bibliotecas, contenidos, etc. La comunicación tiene
una enorme importancia en este proceso. Pero más que la comunicación es el
diálogo, el intercambio que me hace reflexionar acerca de lo que el otro me dice,
compararlo con mi propia opinión y construir una respuesta. No aprendemos gran
cosa de los que piensan igual que nosotros. Pero de nuevo, caemos en el error de
pensar que creando un entorno rico en relaciones y comunicaciones, las personas
aprenderán de manera automática. ¿Alguien cree que podrá aprender a cocinar
por el hecho de pertenecer a una comunidad de expertos en el tema, por el hecho
de leer artículos, participar en foros, chats, etc? Falso. Aprenderá haciendo, esto
es, cocinando y cuanto más practique, mejor. La idea suele resultar chocante pero
como mencionamos anteriormente, primero debe ser la práctica y luego la teoría.
Si yo no me hago una pregunta, no aprendo. Si no me la estoy haciendo ¿qué
sentido tiene todo ese entorno rico en recursos con expertos, contenidos,
relaciones, etc.? Las comunidades de práctica llevan ese calificativo porque están
ligadas a la experiencia y no a la teoría. El conocimiento abstracto ha impuesto su
dictadura durante demasiado tiempo.
¿Qué nos deparará el futuro?
Seamos conscientes de que estamos hablando de un cambio drástico y por tanto
realmente complicado. Le estamos pidiendo al profesor que ceda su
protagonismo, renuncie a su autoridad y desempeñe un rol para el que nadie le ha
preparado, incluyendo al mismo tiempo una dolorosa revolución tecnológica. Creo
que todos reconocemos que los profesores juegan un papel crucial. Pasan más
tiempo con los niños que los propios padres y tienen en sus manos la enorme
responsabilidad de co-educarlos. Sin embargo apenas se les dan herramientas y
recursos y en la práctica no les reconocemos ese papel esencial.
La conclusión es clara: No podemos seguir enseñando las mismas cosas y de la
misma manera. La educación y la formación son aburridas, demasiado serias y
dejan escaso margen al entretenimiento. Los profesores deben jugar un papel
diferente, y que será más importante que el que han desempeñado hasta ahora
porque la información y conocimiento que antes transmitían, hoy ya están
14
disponibles en múltiples formatos. En lugar de estar encerrados en un aula,
participarán en el diseño de cursos y simulaciones, en la construcción de
plataformas, de herramientas de autor, en la tutorización, seguimiento y
evaluación de alumnos, en la selección de contenidos, en el diseño de itinerarios
formativos y curriculums, en la gestión de conocimiento, en los equipos de
desarrollo de productos. Este panorama tiene también sus peajes. El tutor tiene
que aceptar que efectivamente los alumnos saben más que ellos en algunas
cosas y que por tanto en ocasiones los roles se intercambian y ello posibilita una
inmejorable oportunidad para aprender. Debe también comprender que se trata de
enseñar a las personas a pensar y que para esto tenemos que inducirles objetivos,
hacer que fallen las expectativas, ayudarles entender porque y facilitarles
herramientas para que corrijan su teoría y aprendan. En un curso bien diseñado,
un alumno habrá tenido éxito, y por tanto un tutor también, si ha aprendido a
HACER (desempeño) y no solo a saber (información). Sin perder de vista que lo
importante es lo qué necesita saber el alumno y lo qué le interesa, no lo mucho
que sepa el profesor. Es una oportunidad única de revalorizar el esencial rol social
de los profesores, hoy en día fuertemente desprestigiado y desprotegido.
Para finalizar quiero dejar una pregunta simple y una reflexión en el aire:
¿Cuantos profesores/tutores, directores de formación o directores generales
involucrados en estos asuntos han hecho un curso de e-learning como alumnos?
¿Y cuantos estarían dispuestos a cursar un MBA online teniendo la posibilidad de
hacer un MBA presencial? Se sorprenderán con la respuesta y es que, como dice
un conocido refrán: no es lo mismo predicar que dar trigo.
La tarea que tenemos por delante es, al mismo tiempo, un reto tentador y una
aventura gigantesca. Quiero creer que caminamos hacia una sociedad de
hombres más libres, de personas cada vez más autónomas y más capaces de
tomar el control de sus vidas. Antes se educaba para aprender a obedecer y luego
trabajar en una fábrica/empresa donde seguir obedeciendo. Hoy queremos
personas emprendedoras, que piensen por si mismas y para lograrlo hay que
enseñarles de otra manera, entregarles todo el poder. Para guiar y controlar su
vida no podrán dejar nunca de aprender, no hay garantía alguna de que lo que hoy
les sirve mañana siga siendo útil. Pero esto significa que si unos ganan libertad y
control, otros la pierden y ya sabemos lo humanamente complicado que resulta
renunciar al poder. Los tomadores de decisiones, las personas que dirigen
empresas, sistemas educativos y gobiernos y que lo harán todavía durante
bastantes años nacieron, crecieron y se educaron en un modelo tradicional. No
tuvieron contacto con un ordenador hasta que empezaron a trabajar y tienen, con
honrosas excepciones, un concepto poco innovador y moderno del aprendizaje.
Tengamos esto siempre presente para moderar el optimismo que en ocasiones se
desborda.
Por último y para no generar falsas expectativas, hay que advertir que no van a
aprender gran cosa por leer este artículo. Como mucho, me conformo con que
encuentren algunas ideas inspiradoras y otras provocadoras pero poco más. Y las
razones son simples. En pocas semanas se olvidarán de la mayor parte de lo que lean. Además no se aprende en fecha fija sino cuando se necesita para resolver
algún problema (just in time). Y lo realmente importante son las preguntas que
surjan en sus cabezas cuando lean estás paginas, preguntas que muchas veces
quedarán sin respuesta. Por tanto, les recomiendo que recopilen y contrasten tan
amplio espectro de opiniones sobre el tema como sea posible en lugar de fiarse de
un solo experto, institución, informe o incluso de este artículo.
sábado, 9 de mayo de 2009
miércoles, 6 de mayo de 2009
HIMNO DEL SENA.
CORO.
ESTUDIANTES DEL SENA ADELANTE
POR COLOMBIA LUCHANDO CON AMOR
CON EL ÁNIMO NOBLE Y RADIANTE
TRANSFORMEMOSLE EL MUNDO MEJOR.
I
DE LA PATRIA EL FUTURO DESTINO
EN LAS MANOS DEL JOVEN ESTA
EL TRABAJO ES SEGURO CAMINO
QUE EL PROGRESO A COLOMBIA DARÁ.
II
EN LA FORJA DEL SENA SE FORMAN
HOMBRES LIBRES QUE ANHELAN TRIUNFAR
CON LA CIENCIA Y LA TECNICA UNIDAS
NUEVOS RUMBOS DE PAZ TRAZARAN.
III
HOY LA PATRIA NOS GRITA SENTIDA
ESTUDIANTES DEL SENA TRIUNFAD
SOLO ASI LOGRAREIS EN LA VIDA
MÁS JUSTICIA MAYOR LIBERTAD.
IV
AVANCEMOS CON FUERZA GUERRERA
ESTUDIANTES CON FIRME TESON
QUE LA PATRIA EN NOSOTROS ESPERA
SU PACIFICA REVOLUCIÓN.
CORO.
ESTUDIANTES DEL SENA ADELANTE
POR COLOMBIA LUCHANDO CON AMOR
CON EL ÁNIMO NOBLE Y RADIANTE
TRANSFORMEMOSLE EL MUNDO MEJOR
ESTUDIANTES DEL SENA ADELANTE
POR COLOMBIA LUCHANDO CON AMOR
CON EL ÁNIMO NOBLE Y RADIANTE
TRANSFORMEMOSLE EL MUNDO MEJOR.
I
DE LA PATRIA EL FUTURO DESTINO
EN LAS MANOS DEL JOVEN ESTA
EL TRABAJO ES SEGURO CAMINO
QUE EL PROGRESO A COLOMBIA DARÁ.
II
EN LA FORJA DEL SENA SE FORMAN
HOMBRES LIBRES QUE ANHELAN TRIUNFAR
CON LA CIENCIA Y LA TECNICA UNIDAS
NUEVOS RUMBOS DE PAZ TRAZARAN.
III
HOY LA PATRIA NOS GRITA SENTIDA
ESTUDIANTES DEL SENA TRIUNFAD
SOLO ASI LOGRAREIS EN LA VIDA
MÁS JUSTICIA MAYOR LIBERTAD.
IV
AVANCEMOS CON FUERZA GUERRERA
ESTUDIANTES CON FIRME TESON
QUE LA PATRIA EN NOSOTROS ESPERA
SU PACIFICA REVOLUCIÓN.
CORO.
ESTUDIANTES DEL SENA ADELANTE
POR COLOMBIA LUCHANDO CON AMOR
CON EL ÁNIMO NOBLE Y RADIANTE
TRANSFORMEMOSLE EL MUNDO MEJOR
martes, 10 de marzo de 2009
SISTEMA NACIONAL DE FORMACION PARA EL TRABAJO - SNFT
Es un Sistema con una estructura funcional, con los subsistemas de:
NORMALIZACION, FORMACIÓN, EVALUACION Y
CERTIFICACIÓN
El Estado Colombiano , mediante el Decreto 1120 de 1996, le asignó al SENA la responsabilidad de liderar el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo, con el fin mejorar la calidad del desempeño de los trabajadores colombianos.
Se crearon las MESAS SECTORIALES. Para la elaboración de Normas de Competencia Laboral.
Se crearon las cartillas de cada uno de los componentes del SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO – SNFT.
Es un Sistema con una estructura funcional, con los subsistemas de:
NORMALIZACION, FORMACIÓN, EVALUACION Y
CERTIFICACIÓN
El Estado Colombiano , mediante el Decreto 1120 de 1996, le asignó al SENA la responsabilidad de liderar el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo, con el fin mejorar la calidad del desempeño de los trabajadores colombianos.
Se crearon las MESAS SECTORIALES. Para la elaboración de Normas de Competencia Laboral.
Se crearon las cartillas de cada uno de los componentes del SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO – SNFT.
EL RETO DEL FORMADOR CON BASE EN COMPETENCIAS LABORALES
Es abrir nuestra mente a nuevas formas de comprender, de hacer, de evaluar la formación profesional integral.
Proporcionar el cambio constante hoy las empresas, las organizaciones para el mundo.
Hacer un Llamado de transformación permanente.
Fomentar la formación profesional integral.
Adquirir una actitud abierta al cambio.
Buscar todos los días nuevas tendencias en el campo técnico y tecnológico.
Compartir el conocimiento.
Actuar en base al conocimiento y lo aprendido “APRENDER HACIENDO”.
Es abrir nuestra mente a nuevas formas de comprender, de hacer, de evaluar la formación profesional integral.
Proporcionar el cambio constante hoy las empresas, las organizaciones para el mundo.
Hacer un Llamado de transformación permanente.
Fomentar la formación profesional integral.
Adquirir una actitud abierta al cambio.
Buscar todos los días nuevas tendencias en el campo técnico y tecnológico.
Compartir el conocimiento.
Actuar en base al conocimiento y lo aprendido “APRENDER HACIENDO”.
CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
El SENA ofrecerá el servicio de Certificación de Competencias, exigidos por el Estado.
En base al Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) en las normas NTC ISO 9001:2000, numeral 6.2, done se estipulan las normas para ser un trabajador competente, e idóneo. Para brindar servicios de calidad
El SENA ofrecerá el servicio de Certificación de Competencias, exigidos por el Estado.
En base al Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) en las normas NTC ISO 9001:2000, numeral 6.2, done se estipulan las normas para ser un trabajador competente, e idóneo. Para brindar servicios de calidad
CARACTERISTICAS DE FORMACIÓN CON BASE EN COMPETENCIAS
Reconocen todas las experiencias y aprendizajes que usted posee, adquiridos a lo largo de su vida, sin interesar cómo los aprendió.
Autoformación. Aprendizaje Autónomo.
Docente complementa o prepara los estudios o procesos que usted no domina o sabe hacer.
Búsqueda de alternativas de capacitación
para su mejoramiento.
Formación flexible
Reconocen todas las experiencias y aprendizajes que usted posee, adquiridos a lo largo de su vida, sin interesar cómo los aprendió.
Autoformación. Aprendizaje Autónomo.
Docente complementa o prepara los estudios o procesos que usted no domina o sabe hacer.
Búsqueda de alternativas de capacitación
para su mejoramiento.
Formación flexible
LA EVALUACION DE LA COMPETENCIAS
Es un proceso que parte de una actividad de concertación con el evaluador , para confrontar, lo que Usted sabe hacer frente a una norma o estándar de competencia.
Son Personas expertas en su campo y capacitadas para la metodología y diseño o elaboración de instrumentos para la evaluación.
El SENA es quien certifica las competencias laborales
Es un proceso que parte de una actividad de concertación con el evaluador , para confrontar, lo que Usted sabe hacer frente a una norma o estándar de competencia.
Son Personas expertas en su campo y capacitadas para la metodología y diseño o elaboración de instrumentos para la evaluación.
El SENA es quien certifica las competencias laborales
ATRIBUTOS QUE DEBE POSEER UNA PERSONA COMPETENTE
Libre pensador.
Debe poseer un carácter integrador, participativo y solidario.
Participe de procesos democráticos.
Participar en los procesos de desarrollo científico para su progreso.
Creatividad e innovación.
Trabajo en equipo y en grandes proyectos de desarrollo.
Debe recurrir al Aprendizaje autónomo.
Disciplina.
Hacer una correcta planeación y Fijarse metas claras, y objetivos alcanzables de sus proyectos.
Poseer mucho sentido de pertenencia, responsabilidad y compromiso con el mismo y la sociedad.
Debe demostrar ser una persona competente en sus labores y sostenerse.
Debe ser una persona abierta y flexible a los cambios.
Tener una misión y visión muy clara de su vida y sus proyectos.
Debe adoptar estilos de vida disciplinarios organizativos.
Debe tener muy conocimiento de la problemática actual mundial.
Debe conocer el DOFA de su vida.
Ser muy critico y analista.
Libre pensador.
Debe poseer un carácter integrador, participativo y solidario.
Participe de procesos democráticos.
Participar en los procesos de desarrollo científico para su progreso.
Creatividad e innovación.
Trabajo en equipo y en grandes proyectos de desarrollo.
Debe recurrir al Aprendizaje autónomo.
Disciplina.
Hacer una correcta planeación y Fijarse metas claras, y objetivos alcanzables de sus proyectos.
Poseer mucho sentido de pertenencia, responsabilidad y compromiso con el mismo y la sociedad.
Debe demostrar ser una persona competente en sus labores y sostenerse.
Debe ser una persona abierta y flexible a los cambios.
Tener una misión y visión muy clara de su vida y sus proyectos.
Debe adoptar estilos de vida disciplinarios organizativos.
Debe tener muy conocimiento de la problemática actual mundial.
Debe conocer el DOFA de su vida.
Ser muy critico y analista.
LAS NORMAS DE COMPETENCIA
En Colombia contamos hoy
con 1026 normas de competencia
Existen normas para cada área ocupacional .Que son preparadas por expertos.
Las Normas son reglas de juego que facilitan la armonía y la convivencia en la sociedad o comunidad.
Es colocar un orden y Control.
En síntesis son herramientas que nos permiten evaluar y emitir un juicio sobre el desempeño de una persona u organización.
En Colombia contamos hoy
con 1026 normas de competencia
Existen normas para cada área ocupacional .Que son preparadas por expertos.
Las Normas son reglas de juego que facilitan la armonía y la convivencia en la sociedad o comunidad.
Es colocar un orden y Control.
En síntesis son herramientas que nos permiten evaluar y emitir un juicio sobre el desempeño de una persona u organización.
QUÉ SON LAS COMPETENCIAS LABORALES
Son las capacidades que adquiere el individuó para el:
SABER HACER
BIEN ALGO, EN CIERTAS CONDICIONES.
ES DESARROLLAR
HABILIDADES.
DESTREZAS.
CONOCIMIENTOS.
APTITUDES Y ACTITUDES.
VALORES.
CONSTANCIA.
INTERES Y VOLUNTAD.
GANAS (actitud positiva).
IDENTIFICAR MATRIZ DOFA PERSONAL
Son las capacidades que adquiere el individuó para el:
SABER HACER
BIEN ALGO, EN CIERTAS CONDICIONES.
ES DESARROLLAR
HABILIDADES.
DESTREZAS.
CONOCIMIENTOS.
APTITUDES Y ACTITUDES.
VALORES.
CONSTANCIA.
INTERES Y VOLUNTAD.
GANAS (actitud positiva).
IDENTIFICAR MATRIZ DOFA PERSONAL
lunes, 9 de marzo de 2009
EL SISTEMA DE EVALUACIÓN
DE LAS NCOMPETECIAS LABORALES
de Estado a partir del año 2001 con base en competencias, y en la norma ISO 9000 versión 2000.
En el se contempla el tema de las Competencias laborales y el proceso para evaluarlas y certificarlas.
Es un ejercicio de calidad. Mejorando Permanente el talento humano. Para que los académicos, los investigadores educadores , aprendices y los trabajadores, se desenvuelvan mejor en la sociedades.
Su Campo de aplicación es para empresas públicas y privadas, grandes, medianas y pequeñas.
DE LAS NCOMPETECIAS LABORALES
de Estado a partir del año 2001 con base en competencias, y en la norma ISO 9000 versión 2000.
En el se contempla el tema de las Competencias laborales y el proceso para evaluarlas y certificarlas.
Es un ejercicio de calidad. Mejorando Permanente el talento humano. Para que los académicos, los investigadores educadores , aprendices y los trabajadores, se desenvuelvan mejor en la sociedades.
Su Campo de aplicación es para empresas públicas y privadas, grandes, medianas y pequeñas.
domingo, 8 de marzo de 2009
no difieren mucho. Por ejemplo, se plantea que el aumento de
la autonomía se limita a lo interno del puesto, abarcando las secuencias
de las operaciones, pero pocas veces rebasa el puesto, lo que la transforma
Las organizaciones sindicales saben que por medio de las competencias laborales los únicos beneficiados son los trabajadores porque, su sueldo, no va a depender tanto de lo que establezca la Empresa , sino de la capacidad productiva del trabajador.
3. GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y
COMPETENCIA LABORAL
El papel de la gestión de recursos humanos (GRH) en las estrategias
de productividad, si bien aparece en los discursos de los gerentes,
en la práctica no se lo observa con el mismo vigor, ni en los países industrializados
y mucho menos en América Latina. No obstante, hay estudios
que muestran el papel preponderante que la GRH tiene en la mejora
de la productividad, sobre todo en el modelo de la producción depurada
(Womack, et.al., 1990).
En 1974 los analistas Ruch y Hershauer, de los Estados Unidos, escribieron:
«parece que las variables tecnológicas son un requisito para determinar
el potencial de la productividad, pero que las variables humanas o de actitud
son de mayor fuerza en la determinación de la productividad del momento
la autonomía se limita a lo interno del puesto, abarcando las secuencias
de las operaciones, pero pocas veces rebasa el puesto, lo que la transforma
Las organizaciones sindicales saben que por medio de las competencias laborales los únicos beneficiados son los trabajadores porque, su sueldo, no va a depender tanto de lo que establezca la Empresa , sino de la capacidad productiva del trabajador.
3. GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y
COMPETENCIA LABORAL
El papel de la gestión de recursos humanos (GRH) en las estrategias
de productividad, si bien aparece en los discursos de los gerentes,
en la práctica no se lo observa con el mismo vigor, ni en los países industrializados
y mucho menos en América Latina. No obstante, hay estudios
que muestran el papel preponderante que la GRH tiene en la mejora
de la productividad, sobre todo en el modelo de la producción depurada
(Womack, et.al., 1990).
En 1974 los analistas Ruch y Hershauer, de los Estados Unidos, escribieron:
«parece que las variables tecnológicas son un requisito para determinar
el potencial de la productividad, pero que las variables humanas o de actitud
son de mayor fuerza en la determinación de la productividad del momento
equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc.
Competencias básicas: son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.
Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.).
Nuestros aprendices en el SENA, desde ya están desarrollando estas competencias, y una clara muestra de esto , lo constituyen la incorporación de los nuevos ambientes de aprendizaje, la apertura y convocatoria que se hace en forma permanente para que participen en los nuevos procesos y aporten ideas, buscando que las nuevas generaciones participen en las propuestas del País.
2.4 Organización del trabajo y visión sindical
La respuesta de la parte sindical ante estos cambios en la organización
del trabajo es variada y depende de la dirección que los cambios
están tomando. Sin embargo, en diferentes estudios se observa que las
percepciones e interpretaciones del movimiento sindical ante los cambios
en la organización del trabajo, y por ende, ante la competencia requerida,
Competencias básicas: son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.
Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.).
Nuestros aprendices en el SENA, desde ya están desarrollando estas competencias, y una clara muestra de esto , lo constituyen la incorporación de los nuevos ambientes de aprendizaje, la apertura y convocatoria que se hace en forma permanente para que participen en los nuevos procesos y aporten ideas, buscando que las nuevas generaciones participen en las propuestas del País.
2.4 Organización del trabajo y visión sindical
La respuesta de la parte sindical ante estos cambios en la organización
del trabajo es variada y depende de la dirección que los cambios
están tomando. Sin embargo, en diferentes estudios se observa que las
percepciones e interpretaciones del movimiento sindical ante los cambios
en la organización del trabajo, y por ende, ante la competencia requerida,
de capacitación y formación;
• provee al mercado laboral de información veraz y oportuna;
• favorece la aplicación de programas de formación y capacitación con la calidad,
flexibilidad y pertinencia requeridas; y• permite alcanzar más rápido la adaptación y actualización del Sistema de Formación
Capacitación a las necesidades del cambio tecnológico y productivo.
El enfoque de competencias, además, puede ayudar a dar respuesta a un tema
pendiente de resolución efectiva en el país: instituir mecanismos que permitan evaluar
las diversas formas en que el hombre aprende a desempeñarse en el trabajo y otorgarles
Competencias Clave y Tipologías: Mertens
Según Leonard Mertens los tipos de competencias se pueden dividir en:
Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc.
• provee al mercado laboral de información veraz y oportuna;
• favorece la aplicación de programas de formación y capacitación con la calidad,
flexibilidad y pertinencia requeridas; y• permite alcanzar más rápido la adaptación y actualización del Sistema de Formación
Capacitación a las necesidades del cambio tecnológico y productivo.
El enfoque de competencias, además, puede ayudar a dar respuesta a un tema
pendiente de resolución efectiva en el país: instituir mecanismos que permitan evaluar
las diversas formas en que el hombre aprende a desempeñarse en el trabajo y otorgarles
Competencias Clave y Tipologías: Mertens
Según Leonard Mertens los tipos de competencias se pueden dividir en:
Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc.
que les permitan mantenerse en el mercado de trabajo y a desenvolverse en forma
competente en los actuales procesos productivos.
Según el autor Leonar Mertens, en otros paises también se inicio este trabajo de las competencias laborales, que más tarde se extendió por todo el Continente.
En el marco de la reforma educativa, el Consejo de Educación Técnico Profesional
ha formulado los Bachilleratos Tecnológicos como una alternativa moderna de
Educación Técnica para los jóvenes, y con una mayor integración a los requerimientos
del mercado de trabajo.
La formación basada en competencias laborales, se presenta como un referente a
tener en cuenta para alcanzar ese propósito, porque:
• centra su enfoque en la demanda;
• desarrolla los conceptos de formación y capacitación como procesos continuos;
• posibilita una mejor coordinación institucional entre centros de trabajo y oferta
competente en los actuales procesos productivos.
Según el autor Leonar Mertens, en otros paises también se inicio este trabajo de las competencias laborales, que más tarde se extendió por todo el Continente.
En el marco de la reforma educativa, el Consejo de Educación Técnico Profesional
ha formulado los Bachilleratos Tecnológicos como una alternativa moderna de
Educación Técnica para los jóvenes, y con una mayor integración a los requerimientos
del mercado de trabajo.
La formación basada en competencias laborales, se presenta como un referente a
tener en cuenta para alcanzar ese propósito, porque:
• centra su enfoque en la demanda;
• desarrolla los conceptos de formación y capacitación como procesos continuos;
• posibilita una mejor coordinación institucional entre centros de trabajo y oferta
El Uruguay, en su propósito de lograr un desarrollo económico y social sostenido
al igual que los demás países de la región y aun del mundo desarrollado, se encuentra
inserto en un contexto que está determinado por variables que se presentan en forma
constante, tales como la globalización, la innovación tecnológica y en consecuencia
los cambios permanentes en la organización social de la producción y el trabajo.
La competitividad, la productividad, la calidad de los procesos y productos son
los nuevos imperativos que jalonan el actual crecimiento económico productivo y que
están llevando a nuestras empresas y trabajadores a tener que lograr el desarrollo de
otras capacidades, como la innovación y la adecuación, para poder enfrentar los retos
que impone esta nueva realidad.
Nuestras empresas están abocadas a incorporar nuevas estrategias para ser competitivas
y nuestros trabajadores a tener los conocimientos, habilidades y destrezas
que les permitan mantenerse en el mercado de trabajo y a desenvolverse en forma
al igual que los demás países de la región y aun del mundo desarrollado, se encuentra
inserto en un contexto que está determinado por variables que se presentan en forma
constante, tales como la globalización, la innovación tecnológica y en consecuencia
los cambios permanentes en la organización social de la producción y el trabajo.
La competitividad, la productividad, la calidad de los procesos y productos son
los nuevos imperativos que jalonan el actual crecimiento económico productivo y que
están llevando a nuestras empresas y trabajadores a tener que lograr el desarrollo de
otras capacidades, como la innovación y la adecuación, para poder enfrentar los retos
que impone esta nueva realidad.
Nuestras empresas están abocadas a incorporar nuevas estrategias para ser competitivas
y nuestros trabajadores a tener los conocimientos, habilidades y destrezas
que les permitan mantenerse en el mercado de trabajo y a desenvolverse en forma
Informe del equipo 1 sobre la lectura del libro:
"Competencia laboral, sistemas,seguimiento y modelos ", del autor:Leonard Mertens.
Equipo conformado por:Alirio Miguel Gil, Orlando Alvarez, y Rigoberto Gómez (lider).
Inicialmente se hizo la lectura de libro, en el capítulo 1, y se visitaron las páginas:
Http://www.gestiopolis.com/canales
Conc-com.ppt de las diapositivas.
Además de los comentarios, copiamos textualmente algunos apartes para tomar como referencia y para que el lector identifíque el comentario que se está haciendo.
Pero no se alcanzó a presentar una actividad definitiva , y una presentación que se pueda llevar a la plataforma blackboard, como intensión final para presentar a los aprendices en la inducción del mes de abril.Creemos que es necesario ampliar este plazo inicial, para que el trabajo sea más completo.
Igualmente este informe se le pasará a Marina Salas. Informe del equipo 1 sobre la lectura del libro:
"Competencia laboral, sistemas,seguimiento y modelos ", del autor:Leonard Mertens.
Equipo conformado por:Alirio Miguel Gil, Orlando Alvarez, y Rigoberto Gómez (lider).
Inicialmente se hizo la lectura de libro, en el capítulo 1, y se visitaron las páginas: Informe del equipo 1 sobre la lectura del libro:
"Competencia laboral, sistemas,seguimiento y modelos ", del autor:Leonard Mertens.
"Competencia laboral, sistemas,seguimiento y modelos ", del autor:Leonard Mertens.
Equipo conformado por:Alirio Miguel Gil, Orlando Alvarez, y Rigoberto Gómez (lider).
Inicialmente se hizo la lectura de libro, en el capítulo 1, y se visitaron las páginas:
Http://www.gestiopolis.com/canales
Conc-com.ppt de las diapositivas.
Además de los comentarios, copiamos textualmente algunos apartes para tomar como referencia y para que el lector identifíque el comentario que se está haciendo.
Pero no se alcanzó a presentar una actividad definitiva , y una presentación que se pueda llevar a la plataforma blackboard, como intensión final para presentar a los aprendices en la inducción del mes de abril.Creemos que es necesario ampliar este plazo inicial, para que el trabajo sea más completo.
Igualmente este informe se le pasará a Marina Salas. Informe del equipo 1 sobre la lectura del libro:
"Competencia laboral, sistemas,seguimiento y modelos ", del autor:Leonard Mertens.
Equipo conformado por:Alirio Miguel Gil, Orlando Alvarez, y Rigoberto Gómez (lider).
Inicialmente se hizo la lectura de libro, en el capítulo 1, y se visitaron las páginas: Informe del equipo 1 sobre la lectura del libro:
"Competencia laboral, sistemas,seguimiento y modelos ", del autor:Leonard Mertens.
sábado, 7 de marzo de 2009
3. GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y
COMPETENCIA LABORAL
El papel de la gestión de recursos humanos (GRH) en las estrategias
de productividad, si bien aparece en los discursos de los gerentes,
en la práctica no se lo observa con el mismo vigor, ni en los países industrializados
y mucho menos en América Latina. No obstante, hay estudios
que muestran el papel preponderante que la GRH tiene en la mejora
de la productividad, sobre todo en el modelo de la producción depurada
(Womack, et.al., 1990).
En 1974 los analistas Ruch y Hershauer, de los Estados Unidos, escribieron:
«parece que las variables tecnológicas son un requisito para determinar
el potencial de la productividad, pero que las variables humanas o de actitud
son de mayor fuerza en la determinación de la productividad del momento. Una
deficiencia en motivación puede anular con mayor facilidad, mayor rapidez y
más a fondo el efecto del equipo tecnológicamente avanzado, y que, al revés, un
alto grado de motivación puede compensar y corregir una deficiencia pequeña
en el progreso tecnológico» (Bluestone, Bluestone, 1992).
Una encuesta entre 1.800 directivos de empresas líderes en países
industrializados reveló que ante las redefiniciones de las organizaciones
y de las estructuras de los informes y comunicados, el liderazgo es
crítico en todos los niveles de la organización. Los líderes tienen que
saber comunicar los objetivos y valores, moldeando los comportamientos
que corresponden a las tareas restructuradas. Requieren impulsar
una comunicación en dos direcciones y una participación mayor del
personal en general.
COMPETENCIA LABORAL
El papel de la gestión de recursos humanos (GRH) en las estrategias
de productividad, si bien aparece en los discursos de los gerentes,
en la práctica no se lo observa con el mismo vigor, ni en los países industrializados
y mucho menos en América Latina. No obstante, hay estudios
que muestran el papel preponderante que la GRH tiene en la mejora
de la productividad, sobre todo en el modelo de la producción depurada
(Womack, et.al., 1990).
En 1974 los analistas Ruch y Hershauer, de los Estados Unidos, escribieron:
«parece que las variables tecnológicas son un requisito para determinar
el potencial de la productividad, pero que las variables humanas o de actitud
son de mayor fuerza en la determinación de la productividad del momento. Una
deficiencia en motivación puede anular con mayor facilidad, mayor rapidez y
más a fondo el efecto del equipo tecnológicamente avanzado, y que, al revés, un
alto grado de motivación puede compensar y corregir una deficiencia pequeña
en el progreso tecnológico» (Bluestone, Bluestone, 1992).
Una encuesta entre 1.800 directivos de empresas líderes en países
industrializados reveló que ante las redefiniciones de las organizaciones
y de las estructuras de los informes y comunicados, el liderazgo es
crítico en todos los niveles de la organización. Los líderes tienen que
saber comunicar los objetivos y valores, moldeando los comportamientos
que corresponden a las tareas restructuradas. Requieren impulsar
una comunicación en dos direcciones y una participación mayor del
personal en general.
2.4 Organización del trabajo y visión sindical
La respuesta de la parte sindical ante estos cambios en la organización
del trabajo es variada y depende de la dirección que los cambios
están tomando. Sin embargo, en diferentes estudios se observa que las
percepciones e interpretaciones del movimiento sindical ante los cambios
en la organización del trabajo, y por ende, ante la competencia requerida,
no difieren mucho. Por ejemplo, se plantea que el aumento de
la autonomía se limita a lo interno del puesto, abarcando las secuencias
de las operaciones, pero pocas veces rebasa el puesto, lo que la transforma
en una autonomía controlada (Christis, 1988; Parker y Slaughter, 1994;
Garcia, et.al, 1995). La complejidad no suele ir más allá de resolver problemas
rutinarios y los ciclos de trabajo en la tarea principal son cortos,
con ritmos de trabajo tendientes a aumentar (Ibidem). Es decir, los sindicalistas
cuestionan el escaso avance de la apertura y complejidad de
las funciones y tareas. Argumentan también que la multihabilidad en
planta no necesariamente conduce a una formación portátil que se puede
llevar a otras empresas4 (Parker y Slaughter, 1994).
La respuesta de la parte sindical ante estos cambios en la organización
del trabajo es variada y depende de la dirección que los cambios
están tomando. Sin embargo, en diferentes estudios se observa que las
percepciones e interpretaciones del movimiento sindical ante los cambios
en la organización del trabajo, y por ende, ante la competencia requerida,
no difieren mucho. Por ejemplo, se plantea que el aumento de
la autonomía se limita a lo interno del puesto, abarcando las secuencias
de las operaciones, pero pocas veces rebasa el puesto, lo que la transforma
en una autonomía controlada (Christis, 1988; Parker y Slaughter, 1994;
Garcia, et.al, 1995). La complejidad no suele ir más allá de resolver problemas
rutinarios y los ciclos de trabajo en la tarea principal son cortos,
con ritmos de trabajo tendientes a aumentar (Ibidem). Es decir, los sindicalistas
cuestionan el escaso avance de la apertura y complejidad de
las funciones y tareas. Argumentan también que la multihabilidad en
planta no necesariamente conduce a una formación portátil que se puede
llevar a otras empresas4 (Parker y Slaughter, 1994).
2.3 Innovación en la organización
y heterogeneidad del aparato productivo
El principal factor de heterogeneidad se ubica en el tamaño de la
empresa, al menos en América Latina. Son las empresas pequeñas las
que menos han avanzado en las iniciativas relacionadas con el modelo
de producción depurada y las que han tenido menos progresos en los
indicadores de productividad correspondientes. Conclusión que se corresponde
con los resultados de la investigación sobre dinámica de productividad
a nivel de rama industrial en México, donde las empresas
pequeñas han evolucionado en forma rezagada, comparadas con las
grandes (Brown, 1995) y también con los resultados de la encuesta de
la OIT: «Cambio tecnológico, trabajo y empleo en la industria manufacturera
del Gran Santiago, 1988-1990», que llegó a concluir que «la heterogeneidad
tecnológica parece haberse profundizado en el período de referencia,
aun cuando algunas pequeñas empresas tuvieron un comportamiento
muy innovador. En general éstas enfrentaron las dificultades ya
reconocidas para acceder a fuentes de información y a proveedores de cambios
tecnológicos, o carecieron de recursos para introducirlos. Por las mismas
razones pero de signo inverso, fue más frecuente la adopción de estrategias
combinadas de productividad (simultáneamente sobre la base técnica
y sobre la organización) en los establecimientos grandes» (Geller, 1994).
A diferencia de lo que sucede en otros países industrializados, aún no
se ha visto el surgimiento de la empresa pequeña dinámica en la región
como fenómeno que resalta, sin menospreciar el hecho de que existen
casos exitosos individuales.
y heterogeneidad del aparato productivo
El principal factor de heterogeneidad se ubica en el tamaño de la
empresa, al menos en América Latina. Son las empresas pequeñas las
que menos han avanzado en las iniciativas relacionadas con el modelo
de producción depurada y las que han tenido menos progresos en los
indicadores de productividad correspondientes. Conclusión que se corresponde
con los resultados de la investigación sobre dinámica de productividad
a nivel de rama industrial en México, donde las empresas
pequeñas han evolucionado en forma rezagada, comparadas con las
grandes (Brown, 1995) y también con los resultados de la encuesta de
la OIT: «Cambio tecnológico, trabajo y empleo en la industria manufacturera
del Gran Santiago, 1988-1990», que llegó a concluir que «la heterogeneidad
tecnológica parece haberse profundizado en el período de referencia,
aun cuando algunas pequeñas empresas tuvieron un comportamiento
muy innovador. En general éstas enfrentaron las dificultades ya
reconocidas para acceder a fuentes de información y a proveedores de cambios
tecnológicos, o carecieron de recursos para introducirlos. Por las mismas
razones pero de signo inverso, fue más frecuente la adopción de estrategias
combinadas de productividad (simultáneamente sobre la base técnica
y sobre la organización) en los establecimientos grandes» (Geller, 1994).
A diferencia de lo que sucede en otros países industrializados, aún no
se ha visto el surgimiento de la empresa pequeña dinámica en la región
como fenómeno que resalta, sin menospreciar el hecho de que existen
casos exitosos individuales.
En un contexto de organización del trabajo basado en la división
máxima de las tareas, la especialización y una mínima cooperación y
autonomía, la complejidad de las funciones, y con ello de la organización,
se reduce. Esto fue la base del modelo taylorista de la organización
del trabajo, que en sus apreciaciones acerca de la estandarización y especialización
de la técnica y las operaciones sigue siendo válido y «moderno
» hasta la fecha (Christis, 1988).
Sin embargo, esta estrategia de reducción de la complejidad ha perdido
validez por reducir simultáneamente la complejidad de los parámetros
de competitividad a una sola dimensión (precio), lo que hoy en
día ya no corresponde en la mayoría de los segmentos del mercado global.
También ha sido rebasada por querer reducir la complejidad de un
sistema de producción por una complejidad menor, a través de la división
técnica y social del trabajo, lo que generó una serie de disfunciones
en cuanto a acumulación de desperdicios y operaciones de poco o ningún
valor agregado, que fueron los espacios de oportunidad de mejora
en que se concentró posteriormente el sistema de producción depurada
y mejora continua (Womack, et.al., 1990).
Ante la necesidad de ir cumpliendo con varias dimensiones de
productividad a la vez, en el caso latinoamericano sobre todo, costos,
calidad y servicio al cliente (en los países industrializados se
agrega el diseño), ha llevado a las empresas a cambiar la organización
del trabajo.
Diferenciando entre lo que son tareas principales y periféricas, se
observa una tendencia de simplificar las tareas principales a través de
una mayor estandarización de las operaciones con el fin de reducir costos.
También se observa una ampliación en la tarea principal en cuanto
a la inclusión de funciones de inspección de calidad y la introducción de
la multihabilidad en un mismo nivel de complejidad de las tareas.
Adicionalmente, se observa un enriquecimiento en las tareas periféricas,
tanto del tipo social (equipos de trabajo, reducción de niveles jerárquicos)
como técnico (control estadístico de proceso, mantenimiento
preventivo y correctivo, administración), para ir reduciendo tareas de
poco valor agregado y mejorando el flujo productivo. Esto va acompañado
con una mayor autonomía en la realización de las tareas.
La combinación de estos elementos en el contenido de las tareas
va acompañada con nuevas funciones que se le van otorgando a los
trabajadores, que se vuelven complejas por la superposición de las
mismas. En otras palabras, los objetivos múltiples de productividad
se proyectan también de manera múltiple en las tareas de los trabajadores.
Sin embargo, hay límites a la ampliación y enriquecimiento
de las tareas, porque al fin y al cabo hay habilidades y conocimientos.
máxima de las tareas, la especialización y una mínima cooperación y
autonomía, la complejidad de las funciones, y con ello de la organización,
se reduce. Esto fue la base del modelo taylorista de la organización
del trabajo, que en sus apreciaciones acerca de la estandarización y especialización
de la técnica y las operaciones sigue siendo válido y «moderno
» hasta la fecha (Christis, 1988).
Sin embargo, esta estrategia de reducción de la complejidad ha perdido
validez por reducir simultáneamente la complejidad de los parámetros
de competitividad a una sola dimensión (precio), lo que hoy en
día ya no corresponde en la mayoría de los segmentos del mercado global.
También ha sido rebasada por querer reducir la complejidad de un
sistema de producción por una complejidad menor, a través de la división
técnica y social del trabajo, lo que generó una serie de disfunciones
en cuanto a acumulación de desperdicios y operaciones de poco o ningún
valor agregado, que fueron los espacios de oportunidad de mejora
en que se concentró posteriormente el sistema de producción depurada
y mejora continua (Womack, et.al., 1990).
Ante la necesidad de ir cumpliendo con varias dimensiones de
productividad a la vez, en el caso latinoamericano sobre todo, costos,
calidad y servicio al cliente (en los países industrializados se
agrega el diseño), ha llevado a las empresas a cambiar la organización
del trabajo.
Diferenciando entre lo que son tareas principales y periféricas, se
observa una tendencia de simplificar las tareas principales a través de
una mayor estandarización de las operaciones con el fin de reducir costos.
También se observa una ampliación en la tarea principal en cuanto
a la inclusión de funciones de inspección de calidad y la introducción de
la multihabilidad en un mismo nivel de complejidad de las tareas.
Adicionalmente, se observa un enriquecimiento en las tareas periféricas,
tanto del tipo social (equipos de trabajo, reducción de niveles jerárquicos)
como técnico (control estadístico de proceso, mantenimiento
preventivo y correctivo, administración), para ir reduciendo tareas de
poco valor agregado y mejorando el flujo productivo. Esto va acompañado
con una mayor autonomía en la realización de las tareas.
La combinación de estos elementos en el contenido de las tareas
va acompañada con nuevas funciones que se le van otorgando a los
trabajadores, que se vuelven complejas por la superposición de las
mismas. En otras palabras, los objetivos múltiples de productividad
se proyectan también de manera múltiple en las tareas de los trabajadores.
Sin embargo, hay límites a la ampliación y enriquecimiento
de las tareas, porque al fin y al cabo hay habilidades y conocimientos.
2.2 Nuevas formas de organización
Si bien puede haber coincidencia sobre los grandes paradigmas de
innovación en tecnología y organización, y de la necesidad de que debe
haber sincronización entre ambas, menos coincidentes son las apreciaciones
sobre cuáles son las mejoras prácticas del momento. «El problema
que las empresas enfrentan, es que no existen fórmulas claras para definir las
nuevas formas de organización y configuraciones tecnológicas requeridas. Al
contrario, hay la necesidad de experimentar, innovar y aprender, y seguir nuevas
opciones que han sido probadas y evaluadas como alternativas de mejoras
prácticas a los modelos del pasado. Como consecuencia empieza a aparecer en
el lenguaje industrial de los años noventa el concepto del aprendizaje de las
organizaciones» (Bessant, 1991).
Aparte de que no hay fórmulas claras, han surgido problemas de
interpretación acerca del significado que los actores de la empresa están
dando a los diferentes conceptos de innovación en la organización: «Todo
el mundo habla de que su estrategia es transformarse en empresa ‘clase mundial’,
aplicando ‘calidad total’, ‘mejora continua’ y ‘aprendizaje de organización’.
Sin embargo el significado que se da a esos conceptos, las trayectorias que
planean para desarrollarlos y los recursos que tienen reservados para su introducción, difieren bastante en la práctica» (Thomas, 1994). Para entender el
proceso de innovación y antes de entrar en generalizaciones, conviene
empezar por los detalles, ya que ahí está «el diablo» como suelen decir
los encargados de la ingeniería de producción (Ibidem).
Las innovaciones en organización en torno a la mejora continua y la
reingeniería, así como la automatización programable en el área tecnológica,
tienen en común que son abiertos como sistema: los límites y
alcances los van construyendo las propias organizaciones.
Con los sistemas tecnológicos y organizativos de carácter cerrado
del pasado, había correspondencia estrecha entre sistema y resultado:
las máquinas tenían un estándar de producción y los tiempos y movimientos
indicaban un estándar «x» de volumen por hora para el operario.
La base del sistema era que la suma de las eficiencias en cada puesto
iban a resultar en una eficiencia del flujo. La paradoja que resultó es que
cuando el método taylorista buscaba reducir el desperdicio del movimiento
humano en cada puesto (Bluestone, 1992), se empezaban a acumular
desperdicios a lo largo del flujo y en la relación con el cliente,
volviendo contraproducente el método. Sin embargo, lo más paradójico
era que el método desperdiciaba un recurso para la empresa: la educación,
conocimiento, creatividad e inteligencia del trabajador; es decir,
justamente las bases de una estrategia de aumento sostenible de productividad
en sistemas de producción complejos (Cepal-Unesco, 1992).
Cuando los sistemas tecnológicos y de organización se vuelven abiertos,
se va perdiendo la relación casi natural y lineal de éstos con resultados
predeterminados. La amplitud del rango de opciones de los nuevos
senderos en tecnología y organización, amplía igualmente los posibles
resultados que se pueden obtener con un determinado paquete tecnológico
y organizativo.
Los resultados van dependiendo cada vez más de la capacidad de
articulación entre los sistemas tecnológicos, organizativos y de desarrollo
humano, que a su vez están compuestos por una gran variedad de
subsistemas igualmente abiertos. La consecuencia es la pérdida de la
tradicional relación de «puje» que iba de la máquina y la organización, a
la tarea y después al resultado deseado.
En un sistema abierto con muchas subsistemas, la innovación de la
máquina y/u organización puede producir muchos resultados; la pregunta
es: ¿qué resultado se busca? La relación se tiene que ir construyendo
de manera inversa: definir el resultado, después las funciones,
articuladas con las opciones tecnológicas y organizativas y, finalmente,
el tipo y contenido de las tareas.
Sin embargo, el problema no se resuelve ni consiste tampoco en
únicamente invertir la relación entre resultados, funciones,y tecnologías.
Si bien puede haber coincidencia sobre los grandes paradigmas de
innovación en tecnología y organización, y de la necesidad de que debe
haber sincronización entre ambas, menos coincidentes son las apreciaciones
sobre cuáles son las mejoras prácticas del momento. «El problema
que las empresas enfrentan, es que no existen fórmulas claras para definir las
nuevas formas de organización y configuraciones tecnológicas requeridas. Al
contrario, hay la necesidad de experimentar, innovar y aprender, y seguir nuevas
opciones que han sido probadas y evaluadas como alternativas de mejoras
prácticas a los modelos del pasado. Como consecuencia empieza a aparecer en
el lenguaje industrial de los años noventa el concepto del aprendizaje de las
organizaciones» (Bessant, 1991).
Aparte de que no hay fórmulas claras, han surgido problemas de
interpretación acerca del significado que los actores de la empresa están
dando a los diferentes conceptos de innovación en la organización: «Todo
el mundo habla de que su estrategia es transformarse en empresa ‘clase mundial’,
aplicando ‘calidad total’, ‘mejora continua’ y ‘aprendizaje de organización’.
Sin embargo el significado que se da a esos conceptos, las trayectorias que
planean para desarrollarlos y los recursos que tienen reservados para su introducción, difieren bastante en la práctica» (Thomas, 1994). Para entender el
proceso de innovación y antes de entrar en generalizaciones, conviene
empezar por los detalles, ya que ahí está «el diablo» como suelen decir
los encargados de la ingeniería de producción (Ibidem).
Las innovaciones en organización en torno a la mejora continua y la
reingeniería, así como la automatización programable en el área tecnológica,
tienen en común que son abiertos como sistema: los límites y
alcances los van construyendo las propias organizaciones.
Con los sistemas tecnológicos y organizativos de carácter cerrado
del pasado, había correspondencia estrecha entre sistema y resultado:
las máquinas tenían un estándar de producción y los tiempos y movimientos
indicaban un estándar «x» de volumen por hora para el operario.
La base del sistema era que la suma de las eficiencias en cada puesto
iban a resultar en una eficiencia del flujo. La paradoja que resultó es que
cuando el método taylorista buscaba reducir el desperdicio del movimiento
humano en cada puesto (Bluestone, 1992), se empezaban a acumular
desperdicios a lo largo del flujo y en la relación con el cliente,
volviendo contraproducente el método. Sin embargo, lo más paradójico
era que el método desperdiciaba un recurso para la empresa: la educación,
conocimiento, creatividad e inteligencia del trabajador; es decir,
justamente las bases de una estrategia de aumento sostenible de productividad
en sistemas de producción complejos (Cepal-Unesco, 1992).
Cuando los sistemas tecnológicos y de organización se vuelven abiertos,
se va perdiendo la relación casi natural y lineal de éstos con resultados
predeterminados. La amplitud del rango de opciones de los nuevos
senderos en tecnología y organización, amplía igualmente los posibles
resultados que se pueden obtener con un determinado paquete tecnológico
y organizativo.
Los resultados van dependiendo cada vez más de la capacidad de
articulación entre los sistemas tecnológicos, organizativos y de desarrollo
humano, que a su vez están compuestos por una gran variedad de
subsistemas igualmente abiertos. La consecuencia es la pérdida de la
tradicional relación de «puje» que iba de la máquina y la organización, a
la tarea y después al resultado deseado.
En un sistema abierto con muchas subsistemas, la innovación de la
máquina y/u organización puede producir muchos resultados; la pregunta
es: ¿qué resultado se busca? La relación se tiene que ir construyendo
de manera inversa: definir el resultado, después las funciones,
articuladas con las opciones tecnológicas y organizativas y, finalmente,
el tipo y contenido de las tareas.
Sin embargo, el problema no se resuelve ni consiste tampoco en
únicamente invertir la relación entre resultados, funciones,y tecnologías.
En América Latina, la incidencia de la microelectrónica en la base
técnica de las empresas tiende a aumentar, aunque su grado de difusión
sigue siendo limitado. A manera de ilustración, en las empresas de metalmecánica
y alimenticia estudiadas, un 30% de ambos universos planeaba
introducir equipo de base microelectrónica en planta, en el período
1993-1997.
La década de los noventa exige respuestas más ágiles y rápidas de
las empresas, para que aceleren su «proceso metabólico» de toma de
decisiones, debido en parte a la dinámica del entorno y, por otra, porque
la TI ha cambiado la forma en que se hace el trabajo. En efecto, la TI es la
base tecnológica de una organización virtuosa. La gestión de la interdependencia
de los factores en los años noventa se efectuará en un ambiente
dinámico, lo que requiere nuevos sistemas y procesos de gestión
empresarial: la medición, las compensaciones y remuneraciones, los incentivos
y las calificaciones requeridas. Todos estos factores requieren
ser repensados en el mundo de la TI (Ibidem).
Ante la introducción acelerada de la tecnología informática, la importancia
de los recursos humanos para hacer efectiva la potencia de la
nueva TI se ha vuelto un tema de atención. Estudios realizados revelan
que en el éxito o fracaso de la adaptación e implementación de TI, incide
mucho la complejidad del sistema de recursos humanos. No sólo hay
un impacto de la TI sobre el personal sino que también existe la relación
inversa, los efectos de la cultura de organización y la gestión de recursos
humanos sobre la ella. Políticas y normas de las empresas inciden en
cómo y qué tipo de TI se selecciona, cómo ésta es implementada y cuán
exitosa es en alcanzar los objetivos planteados (Ibidem).
técnica de las empresas tiende a aumentar, aunque su grado de difusión
sigue siendo limitado. A manera de ilustración, en las empresas de metalmecánica
y alimenticia estudiadas, un 30% de ambos universos planeaba
introducir equipo de base microelectrónica en planta, en el período
1993-1997.
La década de los noventa exige respuestas más ágiles y rápidas de
las empresas, para que aceleren su «proceso metabólico» de toma de
decisiones, debido en parte a la dinámica del entorno y, por otra, porque
la TI ha cambiado la forma en que se hace el trabajo. En efecto, la TI es la
base tecnológica de una organización virtuosa. La gestión de la interdependencia
de los factores en los años noventa se efectuará en un ambiente
dinámico, lo que requiere nuevos sistemas y procesos de gestión
empresarial: la medición, las compensaciones y remuneraciones, los incentivos
y las calificaciones requeridas. Todos estos factores requieren
ser repensados en el mundo de la TI (Ibidem).
Ante la introducción acelerada de la tecnología informática, la importancia
de los recursos humanos para hacer efectiva la potencia de la
nueva TI se ha vuelto un tema de atención. Estudios realizados revelan
que en el éxito o fracaso de la adaptación e implementación de TI, incide
mucho la complejidad del sistema de recursos humanos. No sólo hay
un impacto de la TI sobre el personal sino que también existe la relación
inversa, los efectos de la cultura de organización y la gestión de recursos
humanos sobre la ella. Políticas y normas de las empresas inciden en
cómo y qué tipo de TI se selecciona, cómo ésta es implementada y cuán
exitosa es en alcanzar los objetivos planteados (Ibidem).
Postulan que en el pasado la innovación surge de los esfuerzos en
ciencia y tecnología, que en su aplicación en planta moldeaban a la organización
de la producción y trabajo, que resultaban en competitividad y
crecimiento en el empleo, con una tendencia hacia la convergencia de
los modelos de innovación en las empresas.
Para los años ochenta-noventa, este modelo de relaciones lineales
se va transformando en un modelo de sinergia entre organización e innovación,
donde la base de las innovaciones tecnológicas está en la estructura
organizativa. Esta estructura o arquitectura organizativa da las
posibilidades de divergencia en el aprendizaje y así, entre las empresas
y regiones, con lo cual este planteamiento está en concordancia con la
arquitectura de los recursos como base de la estrategia de competitividad
(Ibidem).
Cabe señalar que, dentro del ámbito de la organización, el énfasis
de las empresas en América Latina parece haber estado más en la parte
de la gestión de la producción, que en la organización del trabajo y los
recursos humanos, al menos en un primer momento de la innovación en
organización (período 1989-1992). Al agotarse las oportunidades de
mejora en productividad en este ámbito en el segundo momento (1993-
1995), el paso siguiente en la trayectoria de modernización apuntaría a
la organización del trabajo, que puede interpretarse como el complemento
necesario a la innovación en la gestión del proceso productivo.
No obstante y a pesar de que los discursos de los «gurús» de la administración
recomienden lo contrario, el área del desarrollo de los recursos
humanos es la parte más rezagada, que bien podría y/o tendría que ser
el siguiente momento que complementaría la estrategia de mejora de
productividad de las empresas.
2.1 Las innovaciones tecnológicas
El reconocimiento y la revalorización de las innovaciones en la organización
y gestión del desarrollo de los recursos humanos en la estrategia
de productividad no quiere decir que se reduce la importancia de
la tecnología. De hecho, las empresas estudiadas muestran un alto grado
de alternancia en el énfasis puesto en las diferentes áreas de la estrategia
de productividad: si en el primer período enfatizaban la organización,
en el segundo pasan a la tecnología o a los recursos humanos (al
menos un 70% de la muestra tuvo ese comportamiento). Algunos analistas
señalan que la tecnología de la informática (TI) es un elemento
crítico en la redefinición y recreación de la organización. Esta permite
la distribución de poder, funciones y de control hacia el punto donde es
más efectivo para los objetivos de la empresa (Scott, 1991).
Leonard Mertens
10
En América Latina, la incidencia de la microelectrónica en la base
técnica de las empresas tiende a aumentar, aunque su grado de difusión
sigue siendo limitado. A manera de ilustración, en las empresas de metalmecánica
y alimenticia estudiadas, un 30% de ambos universos planeaba
introducir equipo de base microelectrónica en planta, en el período
1993-1997.
La década de los noventa exige respuestas más ágiles y rápidas de
las empresas, para que aceleren su «proceso metabólico» de toma de
decisiones, debido en parte a la dinámica del entorno y, por otra, porque
la TI ha cambiado la forma en que se hace el trabajo. En efecto, la TI es la
base tecnológica de una organización virtuosa. La gestión de la interdependencia
de los factores en los años noventa se efectuará en un ambiente
dinámico, lo que requiere nuevos sistemas y procesos de gestión
empresarial: la medición, las compensaciones y remuneraciones, los incentivos
y las calificaciones requeridas. Todos estos factores requieren
ser repensados en el mundo de la TI (Ibidem).
OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD
1993-1995
A pesar de que en la estrategia de competitividad la calidad jugaba un papel
preponderante, en los objetivos de la estrategia de productividad predominaba la
reducción de costos en la muestra de empresas en América Latina. Esto tiene que
ver con la apertura comercial en los países donde se hizo el estudio y en la política
de retraso cambiario para reducir la inflación. Es una estrategia a la defensiva que
tarde o temprano tendrá que ser revertida en una más proactiva, basada en la calidad
y la flexibilidad.
Fuente: Cálculos propios basados en datos del Proyecto OIT/ACDI.
ciencia y tecnología, que en su aplicación en planta moldeaban a la organización
de la producción y trabajo, que resultaban en competitividad y
crecimiento en el empleo, con una tendencia hacia la convergencia de
los modelos de innovación en las empresas.
Para los años ochenta-noventa, este modelo de relaciones lineales
se va transformando en un modelo de sinergia entre organización e innovación,
donde la base de las innovaciones tecnológicas está en la estructura
organizativa. Esta estructura o arquitectura organizativa da las
posibilidades de divergencia en el aprendizaje y así, entre las empresas
y regiones, con lo cual este planteamiento está en concordancia con la
arquitectura de los recursos como base de la estrategia de competitividad
(Ibidem).
Cabe señalar que, dentro del ámbito de la organización, el énfasis
de las empresas en América Latina parece haber estado más en la parte
de la gestión de la producción, que en la organización del trabajo y los
recursos humanos, al menos en un primer momento de la innovación en
organización (período 1989-1992). Al agotarse las oportunidades de
mejora en productividad en este ámbito en el segundo momento (1993-
1995), el paso siguiente en la trayectoria de modernización apuntaría a
la organización del trabajo, que puede interpretarse como el complemento
necesario a la innovación en la gestión del proceso productivo.
No obstante y a pesar de que los discursos de los «gurús» de la administración
recomienden lo contrario, el área del desarrollo de los recursos
humanos es la parte más rezagada, que bien podría y/o tendría que ser
el siguiente momento que complementaría la estrategia de mejora de
productividad de las empresas.
2.1 Las innovaciones tecnológicas
El reconocimiento y la revalorización de las innovaciones en la organización
y gestión del desarrollo de los recursos humanos en la estrategia
de productividad no quiere decir que se reduce la importancia de
la tecnología. De hecho, las empresas estudiadas muestran un alto grado
de alternancia en el énfasis puesto en las diferentes áreas de la estrategia
de productividad: si en el primer período enfatizaban la organización,
en el segundo pasan a la tecnología o a los recursos humanos (al
menos un 70% de la muestra tuvo ese comportamiento). Algunos analistas
señalan que la tecnología de la informática (TI) es un elemento
crítico en la redefinición y recreación de la organización. Esta permite
la distribución de poder, funciones y de control hacia el punto donde es
más efectivo para los objetivos de la empresa (Scott, 1991).
Leonard Mertens
10
En América Latina, la incidencia de la microelectrónica en la base
técnica de las empresas tiende a aumentar, aunque su grado de difusión
sigue siendo limitado. A manera de ilustración, en las empresas de metalmecánica
y alimenticia estudiadas, un 30% de ambos universos planeaba
introducir equipo de base microelectrónica en planta, en el período
1993-1997.
La década de los noventa exige respuestas más ágiles y rápidas de
las empresas, para que aceleren su «proceso metabólico» de toma de
decisiones, debido en parte a la dinámica del entorno y, por otra, porque
la TI ha cambiado la forma en que se hace el trabajo. En efecto, la TI es la
base tecnológica de una organización virtuosa. La gestión de la interdependencia
de los factores en los años noventa se efectuará en un ambiente
dinámico, lo que requiere nuevos sistemas y procesos de gestión
empresarial: la medición, las compensaciones y remuneraciones, los incentivos
y las calificaciones requeridas. Todos estos factores requieren
ser repensados en el mundo de la TI (Ibidem).
OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD
1993-1995
A pesar de que en la estrategia de competitividad la calidad jugaba un papel
preponderante, en los objetivos de la estrategia de productividad predominaba la
reducción de costos en la muestra de empresas en América Latina. Esto tiene que
ver con la apertura comercial en los países donde se hizo el estudio y en la política
de retraso cambiario para reducir la inflación. Es una estrategia a la defensiva que
tarde o temprano tendrá que ser revertida en una más proactiva, basada en la calidad
y la flexibilidad.
Fuente: Cálculos propios basados en datos del Proyecto OIT/ACDI.
Se concluye que, en relación a la estrategia de competitividad, el
surgimiento de la competencia laboral tiene que ver con la necesidad de
las empresas de encontrar las vías de diferenciación en el mercado global,
ubicándose entre sus competencias clave, y que le distingue como
organización, el desarrollo de la competencia humana. Tiene que ver
también con el cambio en los parámetros básicos de competitividad que
han evolucionado en dirección de una mayor exigencia y complejidad,
combinando bajos precios con calidad y adaptabilidad, en función de
generar un valor agregado mayor al cliente. Estos parámetros se proyectan
en las tareas y en las personas, modificando las competencias requeridas.
2. ESTRATEGIAS DE MEJORA DE PRODUCTIVIDAD
Y COMPETENCIA LABORAL
La combinación de objetivos a fin de mejorar la calidad y reducir
costos y precios, ha llevado a que las empresas enfoquen su estrategia
de productividad no solamente en el aspecto tecnológico sino también e
incluso con mayor énfasis, en la parte organizativa (Womack, et.al., 1990).
En la misma línea de pensamiento, hay analistas que plantean la
presencia de un cambio fundamental en cuanto a la relación entre ciencia,
tecnología, organización y competitividad, comparando los años
sesenta con los ochenta (Boyer, 1992).
Fuente: Amable, Boyer, 1992.
surgimiento de la competencia laboral tiene que ver con la necesidad de
las empresas de encontrar las vías de diferenciación en el mercado global,
ubicándose entre sus competencias clave, y que le distingue como
organización, el desarrollo de la competencia humana. Tiene que ver
también con el cambio en los parámetros básicos de competitividad que
han evolucionado en dirección de una mayor exigencia y complejidad,
combinando bajos precios con calidad y adaptabilidad, en función de
generar un valor agregado mayor al cliente. Estos parámetros se proyectan
en las tareas y en las personas, modificando las competencias requeridas.
2. ESTRATEGIAS DE MEJORA DE PRODUCTIVIDAD
Y COMPETENCIA LABORAL
La combinación de objetivos a fin de mejorar la calidad y reducir
costos y precios, ha llevado a que las empresas enfoquen su estrategia
de productividad no solamente en el aspecto tecnológico sino también e
incluso con mayor énfasis, en la parte organizativa (Womack, et.al., 1990).
En la misma línea de pensamiento, hay analistas que plantean la
presencia de un cambio fundamental en cuanto a la relación entre ciencia,
tecnología, organización y competitividad, comparando los años
sesenta con los ochenta (Boyer, 1992).
Fuente: Amable, Boyer, 1992.
Un componente importante de la arquitectura interna de la empresa
es la competencia del factor humano, es decir, la contribución que son
capaces de desarrollar las personas para alcanzar determinados objetivos.
La empresa tradicionalmente alcanzaba y buscaba aprovechar esa
competencia en sólo algunas de sus dimensiones, generalmente la cantidad
de esfuerzo realizado. La cantidad de esfuerzo es un factor relativamente
fácil de controlar por la gerencia y de copiar por los competidores.
No así la calidad y dirección del esfuerzo prestado, que son propios
de la arquitectura de la organización, pero que no es algo que la gestión
controla del todo y en la cual tiene que invertir para que se haga efectiva.
El esfuerzo desarrollado por la persona en la organización depende
mucho de las reglas que se establecen, que por lo regular están basadas
en criterios difundidos y aceptados, con una fuerte dosis de tradición,
que conforman el intercambio social del contrato de trabajo, que es el
complemento de la parte económica (Christis, 1988).
El intercambio social se refiere a que toda persona se hace parte de
la organización a partir del contrato de trabajo, relación que determina
en gran medida la cantidad y calidad de esfuerzo que realizará. En esa
relación hay dos factores importantes. El primero es el ambiente laboral.
Si bien no se puede evitar que haya un elemento de continua negociación
entre empresa y personal, la transparencia y la interiorización de
los objetivos de la empresa por el personal, harán que este conflicto latente
no caiga con tanta facilidad en una situación de posiciones estáticas
de intereses encontrados. El segundo es la claridad y conciencia en
el personal en cuanto a los resultados que se espera de ellos. Si los objetivos
de la empresa no están bien definidos, no se adecuan a las circunstancias
cambiantes, o bien no son compartidos por el personal, éste no tendrá
los parámetros de cómo orientar y desarrollar sus esfuerzos. Contrariamente,
si en la organización existe claridad de los objetivos y si éstos son
interiorizados por el personal, el esfuerzo podrá volverse más efectivo.
En cuanto a la red externa de la empresa en el campo del desarrollo
de la competencia humana, el sitio en que se encuentra la empresa tiene
un papel estratégico, en particular a través de la calidad de la educación
y formación de la fuerza de trabajo. Estudios en Estados Unidos han
revelado que el incentivo fiscal desempeña un papel mucho menos importante
en la decisión de dónde ubicar una planta que la competencia
de la fuerza de trabajo de la región o localidad. La relación entre
empresa y sistema educativo local se transforma de esta manera en una
de las redes que da base a la capacidad distintiva de la empresa en el
mercado global (Kanter, 1995).
es la competencia del factor humano, es decir, la contribución que son
capaces de desarrollar las personas para alcanzar determinados objetivos.
La empresa tradicionalmente alcanzaba y buscaba aprovechar esa
competencia en sólo algunas de sus dimensiones, generalmente la cantidad
de esfuerzo realizado. La cantidad de esfuerzo es un factor relativamente
fácil de controlar por la gerencia y de copiar por los competidores.
No así la calidad y dirección del esfuerzo prestado, que son propios
de la arquitectura de la organización, pero que no es algo que la gestión
controla del todo y en la cual tiene que invertir para que se haga efectiva.
El esfuerzo desarrollado por la persona en la organización depende
mucho de las reglas que se establecen, que por lo regular están basadas
en criterios difundidos y aceptados, con una fuerte dosis de tradición,
que conforman el intercambio social del contrato de trabajo, que es el
complemento de la parte económica (Christis, 1988).
El intercambio social se refiere a que toda persona se hace parte de
la organización a partir del contrato de trabajo, relación que determina
en gran medida la cantidad y calidad de esfuerzo que realizará. En esa
relación hay dos factores importantes. El primero es el ambiente laboral.
Si bien no se puede evitar que haya un elemento de continua negociación
entre empresa y personal, la transparencia y la interiorización de
los objetivos de la empresa por el personal, harán que este conflicto latente
no caiga con tanta facilidad en una situación de posiciones estáticas
de intereses encontrados. El segundo es la claridad y conciencia en
el personal en cuanto a los resultados que se espera de ellos. Si los objetivos
de la empresa no están bien definidos, no se adecuan a las circunstancias
cambiantes, o bien no son compartidos por el personal, éste no tendrá
los parámetros de cómo orientar y desarrollar sus esfuerzos. Contrariamente,
si en la organización existe claridad de los objetivos y si éstos son
interiorizados por el personal, el esfuerzo podrá volverse más efectivo.
En cuanto a la red externa de la empresa en el campo del desarrollo
de la competencia humana, el sitio en que se encuentra la empresa tiene
un papel estratégico, en particular a través de la calidad de la educación
y formación de la fuerza de trabajo. Estudios en Estados Unidos han
revelado que el incentivo fiscal desempeña un papel mucho menos importante
en la decisión de dónde ubicar una planta que la competencia
de la fuerza de trabajo de la región o localidad. La relación entre
empresa y sistema educativo local se transforma de esta manera en una
de las redes que da base a la capacidad distintiva de la empresa en el
mercado global (Kanter, 1995).
América Latina, que en el mejor de los casos están todavía en la fase
previa de combinar bajos precios con calidad. Conclusión que se deriva
de extrapolar los resultados de la investigación realizada por el proyecto
regional OIT/ACDI.2
La virtualidad consiste en generar valor agregado a sus clientes,
utilizando recursos más allá de la función estática de la producción.
Recursos que no son controlados directamente por la gestión de la empresa,
sino que son movilizados en los proveedores, los trabajadores, los
departamentos de mercadotecnia e ingeniería, los institutos de investigación
y los consumidores. La organización incluye activamente parte
de lo que antes constituía su entorno, es la estrategia de generar ventajas
competitivas, construyendo redes de colaboración entre la manufactura
y otras funciones en el proceso.
El surgimiento de este nuevo tipo de organización empresarial obedece,
según algunos analistas, a que ante la convergencia de las estrategias
seguidas por las empresas en el mercado global, la arquitectura de la
organización es la que da el carácter único y flexible a la empresa. La
arquitectura consiste en el conjunto de relaciones, tanto internas como
externas, que la empresa ha desarrollado en sus actividades en el pasado.
Esta red constituye una capacidad distintiva que es muy difícil de
reproducir por sus competidores, convirtiéndose en una ventaja competitiva
cuando es puesta activamente en operación e introducida como
bien en el mercado. La posición competitiva, en esta visión, es el resultado
de la inversión en las redes de contacto de la empresa (Lane, 1995).
Siguiendo esa línea estratégica, las empresas, en lugar de focalizarse
en sus activos financieros y físicos, deberán poner más atención en aquellos
elementos que no figuran en el estado de resultados: aspectos tecnológicos
únicos; bases de conocimiento; formación y capacitación; experiencia;
capacidades de innovación; conocimiento del mercado; programas-
expertos (expert software); sistemas organizacionales de motivación;
distribución de información; imágenes intangibles; relaciones de alianzas
perdurables. En pocas palabras, deberán poner más énfasis en las
competencias clave de la organización. Desde esa perspectiva, las empresas
deberían concentrarse en aquellas competencias clave donde pueden
distinguirse de los competidores. Los gerentes dejan de ser gestores
activos físicos y de capital, para transformarse en gestores de procesos
intelectuales que al final de cuentas son el activo de mayor valor de la
empresa (Quinn, 1995/96).
2 Muchos de los datos e hipótesis planteadas en este capítulo están basadas en los resultados del proyecto
previa de combinar bajos precios con calidad. Conclusión que se deriva
de extrapolar los resultados de la investigación realizada por el proyecto
regional OIT/ACDI.2
La virtualidad consiste en generar valor agregado a sus clientes,
utilizando recursos más allá de la función estática de la producción.
Recursos que no son controlados directamente por la gestión de la empresa,
sino que son movilizados en los proveedores, los trabajadores, los
departamentos de mercadotecnia e ingeniería, los institutos de investigación
y los consumidores. La organización incluye activamente parte
de lo que antes constituía su entorno, es la estrategia de generar ventajas
competitivas, construyendo redes de colaboración entre la manufactura
y otras funciones en el proceso.
El surgimiento de este nuevo tipo de organización empresarial obedece,
según algunos analistas, a que ante la convergencia de las estrategias
seguidas por las empresas en el mercado global, la arquitectura de la
organización es la que da el carácter único y flexible a la empresa. La
arquitectura consiste en el conjunto de relaciones, tanto internas como
externas, que la empresa ha desarrollado en sus actividades en el pasado.
Esta red constituye una capacidad distintiva que es muy difícil de
reproducir por sus competidores, convirtiéndose en una ventaja competitiva
cuando es puesta activamente en operación e introducida como
bien en el mercado. La posición competitiva, en esta visión, es el resultado
de la inversión en las redes de contacto de la empresa (Lane, 1995).
Siguiendo esa línea estratégica, las empresas, en lugar de focalizarse
en sus activos financieros y físicos, deberán poner más atención en aquellos
elementos que no figuran en el estado de resultados: aspectos tecnológicos
únicos; bases de conocimiento; formación y capacitación; experiencia;
capacidades de innovación; conocimiento del mercado; programas-
expertos (expert software); sistemas organizacionales de motivación;
distribución de información; imágenes intangibles; relaciones de alianzas
perdurables. En pocas palabras, deberán poner más énfasis en las
competencias clave de la organización. Desde esa perspectiva, las empresas
deberían concentrarse en aquellas competencias clave donde pueden
distinguirse de los competidores. Los gerentes dejan de ser gestores
activos físicos y de capital, para transformarse en gestores de procesos
intelectuales que al final de cuentas son el activo de mayor valor de la
empresa (Quinn, 1995/96).
2 Muchos de los datos e hipótesis planteadas en este capítulo están basadas en los resultados del proyecto
proveedores de partes clave de una computadora, no tomaron en cuenta
innovaciones que surgieron en segmentos inferiores del mercado, pero
que en poco tiempo se convirtieron en el estándar de la industria, desplazando
a las empresas productoras de tecnología madura (Bower,
Christensen; 1995).
La respuesta de empresas líderes europeas, según el estudio realizado
en 1992 entre 108 gerentes, ante este desafío de generar ventajas
competitivas en un contexto de globalización, era preparar su organización
en dirección a una organización virtual, capaz de generar productos
de calidad a bajo costo y adaptados a las necesidades del cliente
(Meyer, 1992). Sin embargo, esto no parece ser el caso de las empresas en
innovaciones que surgieron en segmentos inferiores del mercado, pero
que en poco tiempo se convirtieron en el estándar de la industria, desplazando
a las empresas productoras de tecnología madura (Bower,
Christensen; 1995).
La respuesta de empresas líderes europeas, según el estudio realizado
en 1992 entre 108 gerentes, ante este desafío de generar ventajas
competitivas en un contexto de globalización, era preparar su organización
en dirección a una organización virtual, capaz de generar productos
de calidad a bajo costo y adaptados a las necesidades del cliente
(Meyer, 1992). Sin embargo, esto no parece ser el caso de las empresas en
1. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
Y COMPETENCIA LABORAL
Los cambios que las empresas están atravesando no se dejan caracterizar
fácilmente. El mundo donde se desenvuelve hoy la empresa es
más competitivo y dotado de una mayor cantidad de participantes que
buscan aumentar su intervención en mercados compartidos por la creciente
globalización. También hay consenso entre los estudiosos acerca
I
Características de la transformación
productiva y el surgimiento de la
competencia laboral a nivel empresa
de que los parámetros de competitividad han evolucionado hacia una
mayor exigencia en cuanto a la calidad de los productos y servicios ofrecidos
por las empresas, enfocándose más a las necesidades del cliente,
sin menospreciar el criterio del bajo precio y, por ende, del costo.
Esta inflexión hacia la simultaneidad de calidad y bajo costo fue
liderada en un primer momento por las empresas japonesas, que habían
incursionado en nuevas prácticas productivas denominadas de «producción
depurada» o «esbelta». Los principios y técnicas de la producción
depurada, basados en la mejora continua del proceso en su conjunto,
rompían con los esquemas de normas de calidad y eficiencia relativamente
estáticas y parciales que prevalecían hasta ese momento en las
organizaciones. Como producto de la globalización en marcha, en los
años ochenta se difundieron con rapidez esas prácticas entre las empresas
«occidentales», imitándolas y adaptándolas, según el caso.
Llegados los años noventa, y habiendo alcanzado su aplicación en
la mayoría de las empresas líderes mundiales, la depuración como práctica
para generar una ventaja competitiva en el mercado, se agotó, en
parte porque ella tiene un límite natural.1 Por otra parte, porque la competencia
seguía la misma estrategia, reduciéndose la posibilidad de adelantarse
en el mercado al hecho de haber aprendido mejor las técnicas:
«las viejas (sic) estrategias parecen haber llegado a sus límites y ya no hay una
referencia o ejemplo claro a seguir» (De Meyer, 1992). El problema se puede
formular de la siguiente manera: ¿cómo pueden diferenciarse las empresas
en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida
y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas?
Es decir, a la vez que la globalización ayuda a la empresa a
tener acceso a los adelantos técnicos y organizativos, su aplicación le
permite, en el mejor de los casos, no perder el tren de la dinámica competitiva.
Sin embargo, difícilmente le creará una ventaja, puesto que es
la diferencia que le permite sobrevivir y desarrollarse como sistema
(Luhmann, 1991).
El mayor acercamiento a las necesidades del cliente ha sido un primer
paso de muchas empresas para crear elementos únicos que le pueden
generar ventajas en el mercado. Sin embargo, el acercamiento ha
encontrado su límite en la función de la producción de las empresas,
que no es significativamente diferente entre los competidores. Incluso
el acercamiento en esas condiciones ha resultado contraproducente en
ramas altamente dinámicas en el desarrollo de nuevas tecnologías, como
es el caso de la industria de computación: al estar tan cerca del cliente
Y COMPETENCIA LABORAL
Los cambios que las empresas están atravesando no se dejan caracterizar
fácilmente. El mundo donde se desenvuelve hoy la empresa es
más competitivo y dotado de una mayor cantidad de participantes que
buscan aumentar su intervención en mercados compartidos por la creciente
globalización. También hay consenso entre los estudiosos acerca
I
Características de la transformación
productiva y el surgimiento de la
competencia laboral a nivel empresa
de que los parámetros de competitividad han evolucionado hacia una
mayor exigencia en cuanto a la calidad de los productos y servicios ofrecidos
por las empresas, enfocándose más a las necesidades del cliente,
sin menospreciar el criterio del bajo precio y, por ende, del costo.
Esta inflexión hacia la simultaneidad de calidad y bajo costo fue
liderada en un primer momento por las empresas japonesas, que habían
incursionado en nuevas prácticas productivas denominadas de «producción
depurada» o «esbelta». Los principios y técnicas de la producción
depurada, basados en la mejora continua del proceso en su conjunto,
rompían con los esquemas de normas de calidad y eficiencia relativamente
estáticas y parciales que prevalecían hasta ese momento en las
organizaciones. Como producto de la globalización en marcha, en los
años ochenta se difundieron con rapidez esas prácticas entre las empresas
«occidentales», imitándolas y adaptándolas, según el caso.
Llegados los años noventa, y habiendo alcanzado su aplicación en
la mayoría de las empresas líderes mundiales, la depuración como práctica
para generar una ventaja competitiva en el mercado, se agotó, en
parte porque ella tiene un límite natural.1 Por otra parte, porque la competencia
seguía la misma estrategia, reduciéndose la posibilidad de adelantarse
en el mercado al hecho de haber aprendido mejor las técnicas:
«las viejas (sic) estrategias parecen haber llegado a sus límites y ya no hay una
referencia o ejemplo claro a seguir» (De Meyer, 1992). El problema se puede
formular de la siguiente manera: ¿cómo pueden diferenciarse las empresas
en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida
y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas?
Es decir, a la vez que la globalización ayuda a la empresa a
tener acceso a los adelantos técnicos y organizativos, su aplicación le
permite, en el mejor de los casos, no perder el tren de la dinámica competitiva.
Sin embargo, difícilmente le creará una ventaja, puesto que es
la diferencia que le permite sobrevivir y desarrollarse como sistema
(Luhmann, 1991).
El mayor acercamiento a las necesidades del cliente ha sido un primer
paso de muchas empresas para crear elementos únicos que le pueden
generar ventajas en el mercado. Sin embargo, el acercamiento ha
encontrado su límite en la función de la producción de las empresas,
que no es significativamente diferente entre los competidores. Incluso
el acercamiento en esas condiciones ha resultado contraproducente en
ramas altamente dinámicas en el desarrollo de nuevas tecnologías, como
es el caso de la industria de computación: al estar tan cerca del cliente
Características de la transformación productiva y el surgimiento de la competencia laboral a nivel empresa
El surgimiento de la competencia laboral en varios países industrializados,
y en algunos en vías de desarrollo, como base de la regulación
del mercado de trabajo interno y externo de la empresa, así como
de las políticas de formación y capacitación de la mano de obra, guarda
relación directa con las transformaciones productivas ocurridas a partir
de la década de los ochenta. Dicha relación se da en los diferentes planos
de la transformación productiva: i) la estrategia de generar ventajas competitivas
en el mercado globalizado; ii) la estrategia de productividad y
la dinámica de innovación en tecnología, organización de la producción
y organización del trabajo; iii) la gestión de recursos humanos, y iv) las
perspectivas de los actores sociales, de la producción y del Estado.
En el presente capítulo se analizará la relación de la competencia
laboral con cada uno de estos niveles de la transformación productiva,
aunque en la realidad productiva estas relaciones están interconectadas
y en algunos en vías de desarrollo, como base de la regulación
del mercado de trabajo interno y externo de la empresa, así como
de las políticas de formación y capacitación de la mano de obra, guarda
relación directa con las transformaciones productivas ocurridas a partir
de la década de los ochenta. Dicha relación se da en los diferentes planos
de la transformación productiva: i) la estrategia de generar ventajas competitivas
en el mercado globalizado; ii) la estrategia de productividad y
la dinámica de innovación en tecnología, organización de la producción
y organización del trabajo; iii) la gestión de recursos humanos, y iv) las
perspectivas de los actores sociales, de la producción y del Estado.
En el presente capítulo se analizará la relación de la competencia
laboral con cada uno de estos niveles de la transformación productiva,
aunque en la realidad productiva estas relaciones están interconectadas
Prólogo
La formación y el desarrollo de los recursos humanos basado en un enfoque de
competencia laboral atiende a la valorización de esos recursos y de su capacidad laboral,
entendida ésta como algo más que un conjunto de conocimientos, actitudes y destrezas
naturales o aprendidas.
Tema importante para gobiernos, actores sociales, consumidores, analistas, representa
un conjunto de situaciones problemáticas insertas en ese gran hecho social que es
el mundo de la educación y del trabajo, y debe reconocerse que aún no se ha arribado
a un consenso general acerca del concepto central del tema.
Se pueden establecer, en forma primaria, tres constantes de tal relevancia. Ellas,
por su fuerza histórica, pasan por encima de modas o innovaciones conceptuales y son
válidas para todos los países, sean cuales fueren sus fuerzas, influencias o posiciones
en los diferentes escalones del desarrollo:
i. La formación basada en la competencia laboral adquiere gran parte de su importancia
en una vigorosa corriente del pensamiento social contemporáneo,
internalizada por varias entidades que se relacionan con el trabajo y la educación.
Dirigentes, técnicos y especialistas ponen especial énfasis en la vinculación entre el
desarrollo socioeconómico y la capacidad de la persona humana para construirlo como
insustituible agente de cambio y, naturalmente, como su beneficiario.
En medio de un proceso de grandes transformaciones políticas y económicas, se
concibe un reflorecimiento de los aspectos positivos de la vida, de un escenario donde
–quiméricamente, tal vez– empresas, trabajadores y gobiernos, más que como obligados
contrincantes o mediadores, se presentan como responsables de un funcionamiento
de la producción y de las relaciones laborales centrado en la humanización del trabajo.
ii. Este nuevo enfoque asoma como capaz de llegar, mejor que en el pasado, al
hallazgo de un punto de convergencia entre capacitación y empleo. Vale decir, un
resultado eficiente de los esfuerzos de formación de la mano de obra en su adecuación
a las demandas del mercado de trabajo. Un matiz que importa resaltar: no se trata ya,
o sólo, de crear más puestos de trabajo sino de elevar la calidad de los empleos, como
efecto de una paralela elevación de la calidad y de la capacidad del individuo egresado
de los centros de formación profesional o de las instancias de aprendizaje, reconversión
o perfeccionamiento en las empresas.
La formación y el desarrollo de los recursos humanos basado en un enfoque de
competencia laboral atiende a la valorización de esos recursos y de su capacidad laboral,
entendida ésta como algo más que un conjunto de conocimientos, actitudes y destrezas
naturales o aprendidas.
Tema importante para gobiernos, actores sociales, consumidores, analistas, representa
un conjunto de situaciones problemáticas insertas en ese gran hecho social que es
el mundo de la educación y del trabajo, y debe reconocerse que aún no se ha arribado
a un consenso general acerca del concepto central del tema.
Se pueden establecer, en forma primaria, tres constantes de tal relevancia. Ellas,
por su fuerza histórica, pasan por encima de modas o innovaciones conceptuales y son
válidas para todos los países, sean cuales fueren sus fuerzas, influencias o posiciones
en los diferentes escalones del desarrollo:
i. La formación basada en la competencia laboral adquiere gran parte de su importancia
en una vigorosa corriente del pensamiento social contemporáneo,
internalizada por varias entidades que se relacionan con el trabajo y la educación.
Dirigentes, técnicos y especialistas ponen especial énfasis en la vinculación entre el
desarrollo socioeconómico y la capacidad de la persona humana para construirlo como
insustituible agente de cambio y, naturalmente, como su beneficiario.
En medio de un proceso de grandes transformaciones políticas y económicas, se
concibe un reflorecimiento de los aspectos positivos de la vida, de un escenario donde
–quiméricamente, tal vez– empresas, trabajadores y gobiernos, más que como obligados
contrincantes o mediadores, se presentan como responsables de un funcionamiento
de la producción y de las relaciones laborales centrado en la humanización del trabajo.
ii. Este nuevo enfoque asoma como capaz de llegar, mejor que en el pasado, al
hallazgo de un punto de convergencia entre capacitación y empleo. Vale decir, un
resultado eficiente de los esfuerzos de formación de la mano de obra en su adecuación
a las demandas del mercado de trabajo. Un matiz que importa resaltar: no se trata ya,
o sólo, de crear más puestos de trabajo sino de elevar la calidad de los empleos, como
efecto de una paralela elevación de la calidad y de la capacidad del individuo egresado
de los centros de formación profesional o de las instancias de aprendizaje, reconversión
o perfeccionamiento en las empresas.
En el marco de la cooperación con el FOMIN/BID, la DINAE ha encarado el Proyecto
«Sistema de Competencias Laborales»« con el objetivo de diseñar una propuesta
de un «Sistema Nacional de Normalización, Formación y Certificación de Competencias
Laborales» involucrando a los actores genuinos (presentes en el Consejo Consultivo
del Proyecto) gestionando experiencias piloto a nivel sectorial y empresarial y pretendiendo
que el resultado final sea el producto de una acción integrada y legitimada
por una fuerte cohesión social y político-institucional.
La Dirección Nacional de Empleo, conjuntamente con Cinterfor/OIT, como parte
de las actividades del Proyecto Sistema de Competencias Laborales, reeditan el trabajo
de Leonard Mertens, Competencias laborales: sistemas, surgimiento y modelos, por
considerarlo de suma utilidad para una primera etapa de información y reflexión respecto
a las competencias laborales.
Esta reflexión, como muy bien lo plantea Mertens, debe procesarse en varios ámbitos;
el más importante, explícitamente abordado en el texto, es el de los actores. Pero
asimismo el autor también aporta abundante información sobre opciones teóricas y
metodológicas que ilustran para una necesaria reflexión técnica.
No queremos concluir esta presentación sin manifestar desde la DINAE, del Ministerio
de Trabajo del Uruguay, nuestro reconocimiento y agradecimiento a Cinterfor/
OIT, que desde abril de 1995 ha apoyado incondicionalmente nuestro trabajo y alentado
a incursionar en el tema de las competencias laborales.
Para finalizar queremos destacar especialmente que, como agentes gubernamentales
responsables de formular, promover y gestionar Políticas Activas de Empleo y
Formación Profesional, hemos asumido el compromiso de orientar e impulsar, en los
agentes involucrados, las actitudes más adecuadas para favorecer en el Uruguay un
desarrollo con equidad social.
Guillermo Dutra
Director Nacional de Empleo
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
«Sistema de Competencias Laborales»« con el objetivo de diseñar una propuesta
de un «Sistema Nacional de Normalización, Formación y Certificación de Competencias
Laborales» involucrando a los actores genuinos (presentes en el Consejo Consultivo
del Proyecto) gestionando experiencias piloto a nivel sectorial y empresarial y pretendiendo
que el resultado final sea el producto de una acción integrada y legitimada
por una fuerte cohesión social y político-institucional.
La Dirección Nacional de Empleo, conjuntamente con Cinterfor/OIT, como parte
de las actividades del Proyecto Sistema de Competencias Laborales, reeditan el trabajo
de Leonard Mertens, Competencias laborales: sistemas, surgimiento y modelos, por
considerarlo de suma utilidad para una primera etapa de información y reflexión respecto
a las competencias laborales.
Esta reflexión, como muy bien lo plantea Mertens, debe procesarse en varios ámbitos;
el más importante, explícitamente abordado en el texto, es el de los actores. Pero
asimismo el autor también aporta abundante información sobre opciones teóricas y
metodológicas que ilustran para una necesaria reflexión técnica.
No queremos concluir esta presentación sin manifestar desde la DINAE, del Ministerio
de Trabajo del Uruguay, nuestro reconocimiento y agradecimiento a Cinterfor/
OIT, que desde abril de 1995 ha apoyado incondicionalmente nuestro trabajo y alentado
a incursionar en el tema de las competencias laborales.
Para finalizar queremos destacar especialmente que, como agentes gubernamentales
responsables de formular, promover y gestionar Políticas Activas de Empleo y
Formación Profesional, hemos asumido el compromiso de orientar e impulsar, en los
agentes involucrados, las actitudes más adecuadas para favorecer en el Uruguay un
desarrollo con equidad social.
Guillermo Dutra
Director Nacional de Empleo
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
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