América Latina, que en el mejor de los casos están todavía en la fase
previa de combinar bajos precios con calidad. Conclusión que se deriva
de extrapolar los resultados de la investigación realizada por el proyecto
regional OIT/ACDI.2
La virtualidad consiste en generar valor agregado a sus clientes,
utilizando recursos más allá de la función estática de la producción.
Recursos que no son controlados directamente por la gestión de la empresa,
sino que son movilizados en los proveedores, los trabajadores, los
departamentos de mercadotecnia e ingeniería, los institutos de investigación
y los consumidores. La organización incluye activamente parte
de lo que antes constituía su entorno, es la estrategia de generar ventajas
competitivas, construyendo redes de colaboración entre la manufactura
y otras funciones en el proceso.
El surgimiento de este nuevo tipo de organización empresarial obedece,
según algunos analistas, a que ante la convergencia de las estrategias
seguidas por las empresas en el mercado global, la arquitectura de la
organización es la que da el carácter único y flexible a la empresa. La
arquitectura consiste en el conjunto de relaciones, tanto internas como
externas, que la empresa ha desarrollado en sus actividades en el pasado.
Esta red constituye una capacidad distintiva que es muy difícil de
reproducir por sus competidores, convirtiéndose en una ventaja competitiva
cuando es puesta activamente en operación e introducida como
bien en el mercado. La posición competitiva, en esta visión, es el resultado
de la inversión en las redes de contacto de la empresa (Lane, 1995).
Siguiendo esa línea estratégica, las empresas, en lugar de focalizarse
en sus activos financieros y físicos, deberán poner más atención en aquellos
elementos que no figuran en el estado de resultados: aspectos tecnológicos
únicos; bases de conocimiento; formación y capacitación; experiencia;
capacidades de innovación; conocimiento del mercado; programas-
expertos (expert software); sistemas organizacionales de motivación;
distribución de información; imágenes intangibles; relaciones de alianzas
perdurables. En pocas palabras, deberán poner más énfasis en las
competencias clave de la organización. Desde esa perspectiva, las empresas
deberían concentrarse en aquellas competencias clave donde pueden
distinguirse de los competidores. Los gerentes dejan de ser gestores
activos físicos y de capital, para transformarse en gestores de procesos
intelectuales que al final de cuentas son el activo de mayor valor de la
empresa (Quinn, 1995/96).
2 Muchos de los datos e hipótesis planteadas en este capítulo están basadas en los resultados del proyecto